- Le coût du transport varie selon les pays en particulier en fonction du salaire des chauffeurs et du coût du gazole qui varient selon les pays européens, or ces coûts représentent plus de 50% du coût de revient du transport,
- Les déséquilibres de flux de zone à zone induisent un déséquilibre du prix : le coût sera plus important sur le courant majeur, les transporteurs anticipant la difficulté à trouver du fret sur le courant le plus faible,
- La nature nationale ou internationale des transports qui, selon la règlementation du cabotage routier de marchandise, autorise ou non l’utilisation de transporteurs étrangers.

Or les solutions de Business Intelligence du marché n’intègrent pas cette dimension géographique et présentent de ce fait des limites pour l’analyse des opérations de transport.

Principes de la Business Intelligence Géographique appliquée au transport

Ce concept innovant de Business Intelligence Géographique appliquée au transport se traduit par :

• Des fonctionnalités particulières de sélection des flux, intégrant cette composante géographique,
• Des fonctions d’analyses multicritères classiques de BI (Business Intelligence), mais accompagnées de fonctions de géocodage et de visualisation cartographique,
• Des fonctions de simulation et d’optimisation complétées par des calculs d’itinéraires,
• La capacité d’identifier les zones de chalandises majeures dans une optique de détermination des courants de flux principaux.  

Les fonctions de sélection des flux ont les particularités suivantes : en plus d’une sélection par adresse (Pays, Département, Ville, Code postal, Voie, Numéro), les données peuvent être sélectionnées de façon cartographique, notamment en  choisissant les données dans un rayon de N kilomètres autour d’un point sélectionné sur une carte ou renseigné à partir de son adresse.

Lors de la recherche d’optimisations ou de résolution de problèmes, l’étape cruciale est l’analyse des données. En effet, l’analyse des données nécessite une approche ouverte consistant à prendre en compte un maximum de paramètres pouvant influer le critère que nous souhaitons optimiser, puis à procéder itérativement, généralement dans une démarche top-down pour comprendre l’influence des différents paramètres. Ainsi, plus un outil pourra intégrer de types de données et paramètres différents et plus il permettra de répondre à une diversité de types d’études et d’analyses.

Des fonctionnalités complémentaires de simulation peuvent être intégrées à ce type d’outil, permettant d’évaluer d’autres modes de transport (FTL-Full Truck Load versus LTL-Less Than Truckload) ou des opportunités d’optimisation (appairage de flux  en aller-simple pour constituer une boucle).

Au-delà des fonctions de simulation où c’est l’utilisateur qui sélectionne le scénario qu’il souhaite évaluer, des fonctions d’optimisation peuvent également être intégrées, en s’appuyant sur des algorithmes de recherche opérationnelle, permettant de rechercher les meilleures opportunités d’optimisation. Cependant, ce type de solution risque de buter sur divers écueils : la qualité des données en entrée, les limitations potentielles liées aux hypothèses de modélisation, la réticence des utilisateurs. Compte-tenu de ces contraintes, je préconise l’intégration de fonctionnalités permettant de facilement visualiser et analyser les résultats de l’optimisation et, dans un premier temps, de limiter l’accès à ces fonctionnalités aux seuls utilisateurs experts capables d’une analyse critique de ce types de fonctions.

Les apports de la BI Géographique

Un premier apport est de permettre au plus grand nombre de visualiser les opérations : la visualisation et l’analyse des opérations passées permettent de comprendre pour mieux piloter les opérations.

Par ailleurs, ces fonctions de visualisation peuvent aussi être appliquées au Plan de Transport, permettant ainsi de partager ce référentiel entre les différents acteurs qui l’utilisent pour l’élaboration de solutions contextuelles.

Le second apport est d’identifier et d’évaluer des pistes d’optimisation du transport :

• L’identification des régularités de flux pérennes, permettant d’activer des leviers achats,
• L’analyse des courants de flux de zone à zone, les déséquilibres mis en évidence étant les points durs à travailler en priorité
• La recherche de boucles, les transports achetés en aller-retour étant généralement plus économiques,
• L’analyse détaillée des coûts de transport pour l’établissement d’un modèle de coût et l’identification des écarts à la norme
• La simulation de solutions de transport alternatives

Mise en œuvre opérationnelle chez GEFCO

La mise en œuvre de ces principes et de certains de ces leviers d’optimisation ont pu être réalisés dans le cadre du programme TOSCA de transformation du Système d’Information de GEFCO, et s’est concrétisé au travers de la réalisation de l’outil OPTEAM.

L’optimisation des opérations de transport en Europe exige une connaissance des contraintes des clients et nécessite la collaboration entre les différentes entités exploitant ces opérations. Aussi, la mise en œuvre des optimisations permises par cet outil a nécessité la transformation de l’organisation de GEFCO au travers de la création de la fonction d’optimisateurs de flux.

Près d’un an après le déploiement de l’outil OPTEAM, un travail minutieux de détermination des voyages réguliers a eu lieu, ainsi que de multiples études de bouclage.

Le challenge que représentait la création d’une nouvelle organisation et la mise en œuvre de collaborations entre les optimisateurs de zones différentes dans une optique de recherche de boucles est en passe d’être gagné.

Au-delà des leviers d’optimisation du transport déjà possibles avec cet outil, de nouveaux enrichissements sont actuellement à l’étude pour renforcer encore la compétitivité de GEFCO en gagnant en performance économique et en étendant les offres faites aux clients.

Auteur : Thierry Bur

Le prochain billet de Thierry Bur aura pour thème : « Tracking Signal et qualité des prévisions ».

Le transport peut lui-même être décomposé entre le transport amont et le transport aval, qui ont généralement des ordres de grandeur analogues.

Cet article se propose de traiter de l’organisation et de la planification des transports en amont des usines de production, un sujet assez peu formalisé. Nous avons fait le choix de parler de la planification du transport dans un exemple d’industrie de production de masse : l’automobile. Cette industrie se caractérise par une régularité des flux de composants qui permet la mise en place de processus et d’optimisations spécifiques.

Quelle organisation pour le transport ?

Dans le secteur automobile, de premières évolutions majeures de l’organisation du transport  se sont produites sous l’impulsion du déploiement du « Lean Manufacturing » : les constructeurs ont accéléré les fréquences de livraison et ont pris à leur charge l’organisation des transports entre les usines des fournisseurs et celles du constructeur, alors que c’était précédemment à la charge des équipementiers.

Ces évolutions ont nécessité de renégocier les conditions d’achat des pièces afin d’isoler le coût de transport et de changer les incoterms à EXW (exworks), le transport passant à la charge de l’acheteur.

Dans la grande majorité des cas, il était plus rentable que le constructeur prenne à sa charge le transport. Seuls quelques cas particuliers tels que les transports de verre nécessitant des moyens de transport spéciaux ou l’existence d‘optimisations pré-existantes telles que des mutualisations de pièces mécaniques (pondéreuses) et de pièces textiles (volumineuses mais non pondéreuses) n’ont pu être convertis.

La prise en charge de l’organisation du transport a apporté différents avantages :

• Une supply chain optimisée caractérisée par :

- L’accroissement des fréquences de livraison, la livraison à minima quotidienne étant devenu la règle,

- L’organisation de circuits de transport permettant de mutualiser les flux de plusieurs fournisseurs de taille moyenne localisés dans la même zone géographique, afin d’assurer une livraison quotidienne voire multi quotidienne,

- Une réduction des stocks en usine, impact direct de l’accroissement de la fréquence et de l’amélioration du respect des ordres d’approvisionnement par les fournisseurs,

- Les deux effets combinés précédents ont permis de supprimer le coûteux passage par un magasin, les pièces passant directement des quais de réception au bord de ligne (la suppression du passage par un magasin n’ayant cependant pas pu être généralisée),

- Un coût global optimisé

• Une réduction des coûts de transport, les constructeurs ayant une capacité de négociation du transport supérieure compte tenu des effets de volumes. 

Ces démarches ont eu lieu il y a plus de vingt ans chez de premiers constructeurs occidentaux et plus récemment chez d’autres constructeurs.

Comment optimiser la planification du transport ? 

La problématique de la planification du transport est complexe pour diverses raisons.

En premier lieu, il faut arriver à transformer des besoins d’approvisionnements, exprimés en nombre de pièces pour un article donné (voire en unités de manutention dans le meilleur des cas) en volumes à transporter en intégrant les règles de gerbage, quasiment jusqu’à établir le plan de chargement des camions.

En deuxième lieu, le choix de la solution de transport induira des coûts différents selon divers paramètres : par exemple un achat de transports directs d’un site fournisseur à l’usine sera bien plus économique (à condition de bien remplir le camion) qu’un transport en messagerie avec un passage par une ou deux plateformes, de même un achat régulier (transport ayant lieu selon une périodicité fixée) sera généralement plus avantageux qu’un achat spot (sauf conditions particulières du marché transport liées à des excès de capacité transport).

En troisième lieu, il faut continuellement ajuster l’organisation transport aux volumes à transporter, afin d’assurer un taux de remplissage maximal des moyens permettant de minimiser les coûts de transport.

Enfin, la mise en place de circuits réguliers, c’est-à-dire de routes entre des fournisseurs et une usine est chronophage compte-tenu de la diversité des opérations à réaliser : depuis l’identification des évolutions de schéma de transport à la validation avec les différents acteurs concernés (réceptions usines, fournisseurs, transporteurs…) jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle.

Cette planification du transport est donc un sujet à la fois complexe et majeur compte tenu de l’enjeu financier associé.

Des pratiques transposables à d’autres secteurs

Le MRP II (Manufacturing Resource Planning) intègre différents niveaux de planification selon des horizons différents et selon diverses mailles produits.

La planification du transport s’appuie sur deux niveaux du MRP2 :

• Le Plan Directeur de Production (ou Master Production Schedule) pour établir ou ajuster le Plan de Transport,
• Le MRP (Material Requirement Planning) qui émet les ordres fermes d’approvisionnement et déclenche les ordres de transport associés.

Le Plan Directeur de Production précise le niveau de cadences de production de chaque usine et détermine les besoins en composants au travers de la nomenclature de planification (planing bill of material). Les volumes d’approvisionnement de pièces ainsi déterminés permettent de dimensionner les volumes à transporter, d’établir si le plan de transport préexistant est adapté ou si des évolutions doivent lui être apportées. C’est sur cet horizon de travail moyen terme que les circuits de transport et les contrats transporteurs associés seront revus et ajustés.

Le calcul MRP permet d’établir les besoins d’approvisionnement fermes devant être mis à disposition par les fournisseurs sous quelques jours. Un levier d’optimisation qui est mis en œuvre par certains constructeurs s’appuie sur le lissage des ordres d’approvisionnement afin de saturer les moyens de transport, le coût du surstock étant très limité comparé au coût du léger surstock.

Cereza Conseil accompagne actuellement un acteur 3PL global pour la conception et la réalisation de processus et d’outils innovants permettant de planifier le transport de différents de ses clients.

Synthèse

Si les principes précédents de planification du transport sont valides pour la plupart des constructeurs, il y a cependant de fortes différences dans leur mise en œuvre. A titre d’exemple, le concept de plan de transport peut varier significativement selon les constructeurs :

• Si chez certains le plan de transport comporte l’ensemble des circuits qu’il est possible d’activer et que l’engagement avec les transporteurs porte sur un volume global de transport sur la prochaine période,
• Chez d’autres, le plan de transport est plus précis (mais aussi moins flexible) en définissant les circuits qui couvriront 90% des transports, avec une précision des heures de départ et d’arrivée, des mètres linéaires attribués à chacun des fournisseurs, du transporteur qui assurera les opérations

Chacun de ces modes de fonctionnement peut s’expliquer en fonction des contextes particuliers qui dépassent le simple sujet de la planification du transport, chaque mode de fonctionnement présentant des avantages et des inconvénients.

Plusieurs pistes d’amélioration restent à explorer, principalement en ce qui concerne la diversité des emballages utilisés (en particulier chez les constructeurs occidentaux) et plus généralement la reverse logistics (transports d’emballages vers les fournisseurs).

Les pratiques décrites ci-avant sont bien entendu transposables dans d’autres secteurs d’activité, y compris avec des modes de production différents (Make To Order, Engineer to Order par exemple) et avec des variabilités de volumes plus importantes.

Auteur : Thierry Bur, Senior Manager – Expert en Supply Chain Management au sein de Cereza Conseil et Professeur à l’EPF.

Rendez-vous pour le prochain billet de Thierry Bur qui aura pour thème : « La Business Intelligence géographique ».

Evolution du trafic maritime mondial

Le transport maritime a plus que doublé en 20 ans, passant de 4 000 millions de tonnes chargées en 1990 à 8 400 MT en 2010(2); il concerne 80% du commerce mondial en volume (et 70% en valeur, source CNUCED).

Le transport maritime recouvre divers types de fret(2) :

-       Les produits pétroliers représentent 33% du poids chargé,

-       Les 5 principaux vracs (minerais et céréales) pèsent 28%,

-       Les autres marchandises solides représentent 39%, parmi lesquelles les conteneurs 17%.

Si paradoxalement, les conteneurs ne représentent qu’une part minoritaire du trafic en tonnage, ils ont la particularité d’une multiplication par six du volume transporté en 20 ans(2), passant de 246 MT en 1990 à 1477 MT en 2011, alors que les autres formes de trafic maritime croissaient de 88%, c’est-à-dire à peine un peu plus que le PIB mondial qui a progressé de 70% pendant la même période.

Raisons du succès des containers  

Ce succès du transport par conteneur caractérise et accompagne la globalisation de l’économie, la Chine représentant aujourd’hui à elle seule 22% du trafic mondial de conteneurs sur les 515 millions de conteneurs (données 2008(2)).

Le succès du conteneur, dont l’invention remonte aux années 1950 dans un contexte de saturation des transports routiers dans l’Est des Etats-Unis et de recours au transport multimodal maritime et routier, s’appuie sur des caractéristiques intrinsèques qui expliquent son succès :

-       Une standardisation des dimensions des containers : 20 ou 40 pieds de long, 8 pieds de large et une hauteur de 8,5 ou 9 (high cube) pieds. Ceci est une clef pour l’optimisation de la manutention et du remplissage des porte-conteneurs,

-       Une conception qui permet à la fois de protéger la marchandise contre le vol et les détériorations,

-       Une aptitude au transport multimodal (maritime, ferroviaire, routier ou fluvial), permettant ainsi d’acheminer le conteneur du lieu de production des biens jusqu’au centre de distribution final.

La mise en place d’infrastructures performantes et de processus à forte valeur ajoutée ont ensuite renforcé son succès :

-       Les navires porte-conteneurs sont apparus dans les années 1970, et leur taille n’a cessé de croître avec le développement du trafic, le Jules Verne étant temporairement le plus grand porte-conteneur du monde avec une capacité de 16000 conteneurs EVP –Equivalent Vingt Pieds- pour des marchandises estimées à 500 M€,

-       Une automatisation et un surdimensionnement des ports permettent de fortes cadences de transbordement (plus de 100 containers par heure dans le cas de porte-conteneurs géants),

-       Les opérations administratives sont réalisées en temps masqué avant l’arrivée au port de destination,

-       Le développement de la RFID permet d’assurer un suivi de la marchandise en temps réel,

-       La régularité des lignes maritimes tant en fréquence qu’en durée du trajet renforce l’attrait de ce mode de transport.

Tout cela pour un coût très économique même s’il est très volatil entre la Chine et l’Europe compte tenu d’une capacité de transport surnuméraire(3).

Place de la France dans le transport des conteneurs  

Dans ce contexte de développement des flux de conteneurs, la France reste un acteur mineur comparé à ses voisins du nord et du sud de l’Europe : le trafic de conteneurs y était de 4,5 millions EVP(2) en 2009 alors qu’il était de 17 M en Allemagne, de 11 M aux Pays-Bas et de 10 M en Belgique, de 9,5 M en Italie et de 12 M en Espagne.

Le Havre, premier port de conteneurs en France avec 2,2 millions EVP (données 2011) -devant Marseille avec 1 million- a perdu des parts de marché significatives entre 2000 et 2012 sur les trafics Nord-Europe comme le mentionne Antoine Frémont(4), passant de 7,5% à 5,3% : « l’adaptation du port du Havre aux standards internationaux de l’organisation portuaire a été longue et en décalage par rapport à ses concurrents », expliquant pour partie la perte de part de marché.

Le déclin du Havre n’est pas inéluctable et il y a plusieurs signes positifs qui permettent de garder espoir : le prix du meilleur port européen lui a été décerné par des professionnels asiatiques du transport et de la logistique(5) et l’armement italo-suisse MSC a annoncé en début d’année une augmentation de son activité de 350 000 EVP par an dans ce port.

Cependant plusieurs autres actions sont nécessaires, selon M. Frémont, pour que Le Havre puisse accroitre encore son attractivité :

1-     Un renforcement de l’offre fluviale (qui représente déjà 10% du trafic) et ferroviaire sur l’axe Seine. Le transport ferroviaire pâtit «[d’]une image négative d’absence de fiabilité(4) » et d’une vitesse moyenne de 6 km/H entre Le Havre et Paris(5). Le développement du fret ferroviaire exigera de fiabiliser quelques itinéraires vers Paris et au de-là vers quelques hubs majeurs (dont Lyon et Bordeaux) ainsi que vers l’Est de la France afin de s’interconnecter aux corridors européens,

2-     De développer les activités industrielles exportatrices, afin de réduire le déséquilibre entre les volumes importés et exportés,

3-     D’intensifier la concurrence entre les concessions portuaires,

4-     D’insérer harmonieusement ces activités portuaires, de transport et de logistique dans l’espace.

Auteur : T.B.

¹ http://www.esprit.presse.fr/

² Etude sur les transports maritimes 2011, CNUCED

³ http://www.theshippingbloke.com/2012/11/40-container-rates-between-shanghai-and.html

⁴ Article de la revue Esprit du mois de juin 2013 : Le Havre, l’axe Paris-Seine et les routes maritimes mondiales par Antoine Frémont, géographe et directeur de recherches à l’INRETS

⁵http://www.lesechos.fr/opinions/points_vue/0202780795673-francois-hollande-doit-regarder-vers-la-mer-568976.php

Au-delà de ces considérations, 3 enjeux majeurs sont à intégrer dès maintenant pour l’ensemble de la filière transport-logistique :

• La visibilité : si les grands acteurs proposent d’ores et déjà une palette de services de transport et de logistique à leurs clients au-delà de la simple réalisation des opérations (organisation du plan de transport routier ou multimodal, réalisation et dématérialisation d’opérations administratives…), l’heure est venue au renforcement de la traçabilité des opérations. Facilitée par la baisse des coûts techniques et la généralisation des moyens embarqués, elle permettra d’assurer une traçabilité des envois en temps réel.
  L’objectif est ici de donner aux différents acteurs une visibilité en temps réel sur l’avancement des opérations, en particulier dans un contexte de transport multimodal et de délais de transports importants… mais aussi d’avoir plus de capacités à développer des solutions sur mesure pour se différencier, renforcer les relations avec leurs clients et les fidéliser, voire piloter et améliorer la qualité des prestations ainsi monitorées.La visibilité ainsi donnée aux industriels et aux distributeurs, doit permettre à ces derniers d’améliorer le pilotage de leur supply chain via une anticipation des impacts des aléas lors de ces opérations.

• Le développement durable : qui vise notamment à la réduction des émissions de gaz à effet de serre mais aussi la responsabilité sociétale des entreprises. Ces préoccupations sont portées par les autorités publiques mais aussi de plus en plus par les entreprises elles-mêmes, en particulier sous la pression de leurs clients. Elles conduiront, sous réserve de concrétisation de conditions très exigeantes, au développement de modes de transport alternatifs au transport routier.

• La globalisation : elle est aujourd’hui une réalité, mais le balancier de la désindustrialisation se repositionne, permettant ainsi la relocalisation de certaines productions en France (ce qui permet également d’intégrer des notions de développement durable, en produisant localement et en diminuant l’impact CO2 des transports).

Des enjeux sur lesquels Cereza entend renforcer sa position de manière originale avec des offres innovantes. Mais nous aurons l’occasion d’en reparler prochainement sur ce blog.

Auteur : T.B.