- Le coût du transport varie selon les pays en particulier en fonction du salaire des chauffeurs et du coût du gazole qui varient selon les pays européens, or ces coûts représentent plus de 50% du coût de revient du transport,
- Les déséquilibres de flux de zone à zone induisent un déséquilibre du prix : le coût sera plus important sur le courant majeur, les transporteurs anticipant la difficulté à trouver du fret sur le courant le plus faible,
- La nature nationale ou internationale des transports qui, selon la règlementation du cabotage routier de marchandise, autorise ou non l’utilisation de transporteurs étrangers.

Or les solutions de Business Intelligence du marché n’intègrent pas cette dimension géographique et présentent de ce fait des limites pour l’analyse des opérations de transport.

Principes de la Business Intelligence Géographique appliquée au transport

Ce concept innovant de Business Intelligence Géographique appliquée au transport se traduit par :

• Des fonctionnalités particulières de sélection des flux, intégrant cette composante géographique,
• Des fonctions d’analyses multicritères classiques de BI (Business Intelligence), mais accompagnées de fonctions de géocodage et de visualisation cartographique,
• Des fonctions de simulation et d’optimisation complétées par des calculs d’itinéraires,
• La capacité d’identifier les zones de chalandises majeures dans une optique de détermination des courants de flux principaux.  

Les fonctions de sélection des flux ont les particularités suivantes : en plus d’une sélection par adresse (Pays, Département, Ville, Code postal, Voie, Numéro), les données peuvent être sélectionnées de façon cartographique, notamment en  choisissant les données dans un rayon de N kilomètres autour d’un point sélectionné sur une carte ou renseigné à partir de son adresse.

Lors de la recherche d’optimisations ou de résolution de problèmes, l’étape cruciale est l’analyse des données. En effet, l’analyse des données nécessite une approche ouverte consistant à prendre en compte un maximum de paramètres pouvant influer le critère que nous souhaitons optimiser, puis à procéder itérativement, généralement dans une démarche top-down pour comprendre l’influence des différents paramètres. Ainsi, plus un outil pourra intégrer de types de données et paramètres différents et plus il permettra de répondre à une diversité de types d’études et d’analyses.

Des fonctionnalités complémentaires de simulation peuvent être intégrées à ce type d’outil, permettant d’évaluer d’autres modes de transport (FTL-Full Truck Load versus LTL-Less Than Truckload) ou des opportunités d’optimisation (appairage de flux  en aller-simple pour constituer une boucle).

Au-delà des fonctions de simulation où c’est l’utilisateur qui sélectionne le scénario qu’il souhaite évaluer, des fonctions d’optimisation peuvent également être intégrées, en s’appuyant sur des algorithmes de recherche opérationnelle, permettant de rechercher les meilleures opportunités d’optimisation. Cependant, ce type de solution risque de buter sur divers écueils : la qualité des données en entrée, les limitations potentielles liées aux hypothèses de modélisation, la réticence des utilisateurs. Compte-tenu de ces contraintes, je préconise l’intégration de fonctionnalités permettant de facilement visualiser et analyser les résultats de l’optimisation et, dans un premier temps, de limiter l’accès à ces fonctionnalités aux seuls utilisateurs experts capables d’une analyse critique de ce types de fonctions.

Les apports de la BI Géographique

Un premier apport est de permettre au plus grand nombre de visualiser les opérations : la visualisation et l’analyse des opérations passées permettent de comprendre pour mieux piloter les opérations.

Par ailleurs, ces fonctions de visualisation peuvent aussi être appliquées au Plan de Transport, permettant ainsi de partager ce référentiel entre les différents acteurs qui l’utilisent pour l’élaboration de solutions contextuelles.

Le second apport est d’identifier et d’évaluer des pistes d’optimisation du transport :

• L’identification des régularités de flux pérennes, permettant d’activer des leviers achats,
• L’analyse des courants de flux de zone à zone, les déséquilibres mis en évidence étant les points durs à travailler en priorité
• La recherche de boucles, les transports achetés en aller-retour étant généralement plus économiques,
• L’analyse détaillée des coûts de transport pour l’établissement d’un modèle de coût et l’identification des écarts à la norme
• La simulation de solutions de transport alternatives

Mise en œuvre opérationnelle chez GEFCO

La mise en œuvre de ces principes et de certains de ces leviers d’optimisation ont pu être réalisés dans le cadre du programme TOSCA de transformation du Système d’Information de GEFCO, et s’est concrétisé au travers de la réalisation de l’outil OPTEAM.

L’optimisation des opérations de transport en Europe exige une connaissance des contraintes des clients et nécessite la collaboration entre les différentes entités exploitant ces opérations. Aussi, la mise en œuvre des optimisations permises par cet outil a nécessité la transformation de l’organisation de GEFCO au travers de la création de la fonction d’optimisateurs de flux.

Près d’un an après le déploiement de l’outil OPTEAM, un travail minutieux de détermination des voyages réguliers a eu lieu, ainsi que de multiples études de bouclage.

Le challenge que représentait la création d’une nouvelle organisation et la mise en œuvre de collaborations entre les optimisateurs de zones différentes dans une optique de recherche de boucles est en passe d’être gagné.

Au-delà des leviers d’optimisation du transport déjà possibles avec cet outil, de nouveaux enrichissements sont actuellement à l’étude pour renforcer encore la compétitivité de GEFCO en gagnant en performance économique et en étendant les offres faites aux clients.

Auteur : Thierry Bur

Le prochain billet de Thierry Bur aura pour thème : « Tracking Signal et qualité des prévisions ».

Le transport peut lui-même être décomposé entre le transport amont et le transport aval, qui ont généralement des ordres de grandeur analogues.

Cet article se propose de traiter de l’organisation et de la planification des transports en amont des usines de production, un sujet assez peu formalisé. Nous avons fait le choix de parler de la planification du transport dans un exemple d’industrie de production de masse : l’automobile. Cette industrie se caractérise par une régularité des flux de composants qui permet la mise en place de processus et d’optimisations spécifiques.

Quelle organisation pour le transport ?

Dans le secteur automobile, de premières évolutions majeures de l’organisation du transport  se sont produites sous l’impulsion du déploiement du « Lean Manufacturing » : les constructeurs ont accéléré les fréquences de livraison et ont pris à leur charge l’organisation des transports entre les usines des fournisseurs et celles du constructeur, alors que c’était précédemment à la charge des équipementiers.

Ces évolutions ont nécessité de renégocier les conditions d’achat des pièces afin d’isoler le coût de transport et de changer les incoterms à EXW (exworks), le transport passant à la charge de l’acheteur.

Dans la grande majorité des cas, il était plus rentable que le constructeur prenne à sa charge le transport. Seuls quelques cas particuliers tels que les transports de verre nécessitant des moyens de transport spéciaux ou l’existence d‘optimisations pré-existantes telles que des mutualisations de pièces mécaniques (pondéreuses) et de pièces textiles (volumineuses mais non pondéreuses) n’ont pu être convertis.

La prise en charge de l’organisation du transport a apporté différents avantages :

• Une supply chain optimisée caractérisée par :

- L’accroissement des fréquences de livraison, la livraison à minima quotidienne étant devenu la règle,

- L’organisation de circuits de transport permettant de mutualiser les flux de plusieurs fournisseurs de taille moyenne localisés dans la même zone géographique, afin d’assurer une livraison quotidienne voire multi quotidienne,

- Une réduction des stocks en usine, impact direct de l’accroissement de la fréquence et de l’amélioration du respect des ordres d’approvisionnement par les fournisseurs,

- Les deux effets combinés précédents ont permis de supprimer le coûteux passage par un magasin, les pièces passant directement des quais de réception au bord de ligne (la suppression du passage par un magasin n’ayant cependant pas pu être généralisée),

- Un coût global optimisé

• Une réduction des coûts de transport, les constructeurs ayant une capacité de négociation du transport supérieure compte tenu des effets de volumes. 

Ces démarches ont eu lieu il y a plus de vingt ans chez de premiers constructeurs occidentaux et plus récemment chez d’autres constructeurs.

Comment optimiser la planification du transport ? 

La problématique de la planification du transport est complexe pour diverses raisons.

En premier lieu, il faut arriver à transformer des besoins d’approvisionnements, exprimés en nombre de pièces pour un article donné (voire en unités de manutention dans le meilleur des cas) en volumes à transporter en intégrant les règles de gerbage, quasiment jusqu’à établir le plan de chargement des camions.

En deuxième lieu, le choix de la solution de transport induira des coûts différents selon divers paramètres : par exemple un achat de transports directs d’un site fournisseur à l’usine sera bien plus économique (à condition de bien remplir le camion) qu’un transport en messagerie avec un passage par une ou deux plateformes, de même un achat régulier (transport ayant lieu selon une périodicité fixée) sera généralement plus avantageux qu’un achat spot (sauf conditions particulières du marché transport liées à des excès de capacité transport).

En troisième lieu, il faut continuellement ajuster l’organisation transport aux volumes à transporter, afin d’assurer un taux de remplissage maximal des moyens permettant de minimiser les coûts de transport.

Enfin, la mise en place de circuits réguliers, c’est-à-dire de routes entre des fournisseurs et une usine est chronophage compte-tenu de la diversité des opérations à réaliser : depuis l’identification des évolutions de schéma de transport à la validation avec les différents acteurs concernés (réceptions usines, fournisseurs, transporteurs…) jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle.

Cette planification du transport est donc un sujet à la fois complexe et majeur compte tenu de l’enjeu financier associé.

Des pratiques transposables à d’autres secteurs

Le MRP II (Manufacturing Resource Planning) intègre différents niveaux de planification selon des horizons différents et selon diverses mailles produits.

La planification du transport s’appuie sur deux niveaux du MRP2 :

• Le Plan Directeur de Production (ou Master Production Schedule) pour établir ou ajuster le Plan de Transport,
• Le MRP (Material Requirement Planning) qui émet les ordres fermes d’approvisionnement et déclenche les ordres de transport associés.

Le Plan Directeur de Production précise le niveau de cadences de production de chaque usine et détermine les besoins en composants au travers de la nomenclature de planification (planing bill of material). Les volumes d’approvisionnement de pièces ainsi déterminés permettent de dimensionner les volumes à transporter, d’établir si le plan de transport préexistant est adapté ou si des évolutions doivent lui être apportées. C’est sur cet horizon de travail moyen terme que les circuits de transport et les contrats transporteurs associés seront revus et ajustés.

Le calcul MRP permet d’établir les besoins d’approvisionnement fermes devant être mis à disposition par les fournisseurs sous quelques jours. Un levier d’optimisation qui est mis en œuvre par certains constructeurs s’appuie sur le lissage des ordres d’approvisionnement afin de saturer les moyens de transport, le coût du surstock étant très limité comparé au coût du léger surstock.

Cereza Conseil accompagne actuellement un acteur 3PL global pour la conception et la réalisation de processus et d’outils innovants permettant de planifier le transport de différents de ses clients.

Synthèse

Si les principes précédents de planification du transport sont valides pour la plupart des constructeurs, il y a cependant de fortes différences dans leur mise en œuvre. A titre d’exemple, le concept de plan de transport peut varier significativement selon les constructeurs :

• Si chez certains le plan de transport comporte l’ensemble des circuits qu’il est possible d’activer et que l’engagement avec les transporteurs porte sur un volume global de transport sur la prochaine période,
• Chez d’autres, le plan de transport est plus précis (mais aussi moins flexible) en définissant les circuits qui couvriront 90% des transports, avec une précision des heures de départ et d’arrivée, des mètres linéaires attribués à chacun des fournisseurs, du transporteur qui assurera les opérations

Chacun de ces modes de fonctionnement peut s’expliquer en fonction des contextes particuliers qui dépassent le simple sujet de la planification du transport, chaque mode de fonctionnement présentant des avantages et des inconvénients.

Plusieurs pistes d’amélioration restent à explorer, principalement en ce qui concerne la diversité des emballages utilisés (en particulier chez les constructeurs occidentaux) et plus généralement la reverse logistics (transports d’emballages vers les fournisseurs).

Les pratiques décrites ci-avant sont bien entendu transposables dans d’autres secteurs d’activité, y compris avec des modes de production différents (Make To Order, Engineer to Order par exemple) et avec des variabilités de volumes plus importantes.

Auteur : Thierry Bur, Senior Manager – Expert en Supply Chain Management au sein de Cereza Conseil et Professeur à l’EPF.

Rendez-vous pour le prochain billet de Thierry Bur qui aura pour thème : « La Business Intelligence géographique ».