Le Juste à Temps

Étonnamment, alors que les principes du Lean et du SCM sont tout deux orientés flux et visent les mêmes objectifs : un haut niveau de qualité de service, des délais réduits, des stocks faibles. Ils sont également sensibles à la variabilité que l’on peut considérer comme un gaspillage à éliminer.

Et pourtant, ils abordent la gestion des flux sous des angles très différents.

Le Lean repose sur une production en flux tirés par la demande des clients finaux, en regroupant sur un même flux continu (ligne ou îlot de production) la production de produits voisins, ou à défaut en mettant en place des kanban pour tirer la production de composants. Il s’appuie aussi sur un plan de production lissé et un mix de production identique tous les jours (heijunka, Cf. Partie n°5), permettant de garantir la stabilité de l’activité quotidienne.

Facile à décrire ainsi, la mise en œuvre du Juste-à-Temps nécessite une grande flexibilité de la production nécessitant de drastiquement réduire les temps de changement de production, mais aussi de pouvoir s’appuyer sur des processus de production stables présentant très peu d’aléas en termes de qualité et de durée.

Le SCM s’appuie historiquement sur la méthode de planification MRP II, et plus récemment vise à s’appuyer sur une visibilité étendue de la demande, des stocks et des événements dans la chaîne logistique pour piloter au mieux les opérations.

Par construction, le MRP est adapté à une production en flux poussé, ce qui constitue une première contradiction entre le SCM et le Lean…

Passons à présent en revue les principaux apports du Lean au SCM :

1) Le VSM (Value Stream Mapping) ou MIFA (Material and Information Flow Analysis) est un outil du Lean très utile pour l’analyse de processus en modélisant les flux d’information et de matière. L’analyse des muda ou gaspillages permet ensuite d’identifier les axes d’amélioration et de concevoir un processus cible plus efficient.

2) La vocation initiale du TPS était de fabriquer de façon rentable des véhicules dans un très petit marché automobile japonais (1900 véhicules en 1950). C’est ainsi que Toyota a développé un outil de production flexible et tiré par la demande des clients, grâce à la mise en œuvre du Juste-à-Temps, permettant une réduction des temps de cycle (temps entre l’entrée de la matière première et la sortie du produit fini), des stocks et des en-cours, sans augmentation des coûts… Bref, le Lean, le Juste-à-Temps et le fonctionnement en flux tirés sont les conditions indispensables à une Supply Chain efficiente et agile.

3) Le JAT (Juste-À-Temps) en atelier présente d’autres avantages :

• L’organisation Juste-à-Temps permet une simplification de la planification, les équipes du terrain sont responsabilisées en termes de planification et la mise en œuvre du Lean permet une réduction des délais et plus grande flexibilité, tout en réduisant les stocks et les en-cours.
• L’efficience d’un pilotage d’atelier selon des principes du Lean est reconnue lorsqu’elle est possible, ce qui nécessite un minimum de répétitivité des productions. Dans ce cas, le processus SCM de planification MRP2 ne se préoccupe plus de la planification de bas niveau (MRP et pilotage d’activité) sauf éventuellement pour donner une visibilité prévisionnelle aux fournisseurs.
• En revanche, le MRP 2 garde toute son utilité pour la planification  à moyen terme et à long terme (Plan Industriel et Commercial ou Sales and Operations Planning, Programme Directeur de Production).

4) Au-delà du JAT (Juste-À-Temps), l’excellence dans l’exécution apportée par le Lean (durée maîtrisée des opérations de production, qualité prévisible) sont des atouts essentiels pour faciliter la planification de la production (y compris en MRP 2) en réduisant les aléas qui se traduisent par des surcoûts pour garantir la qualité de service attendue.

De multiples exemples de délocalisation de la production dans des pays à bas coût mais peu matures en termes de méthodes de production sont disponibles pour étayer ce point.

2.    Synthèse entre le Lean et le SCM : la Demand Driven Supply Chain

Une Supply Chain en flux tirés est souhaitable car elle permettrait de stabiliser l’écoulement des flux et de synchroniser entre la demande et la production, avec pour effets de réduire les stocks, les délais et la variabilité des opérations et d’accroître la qualité de service : c’est le principe de la Demand-Driven Supply Chain (DDSC).

La mise en œuvre d’une telle Demand Driven Supply Chain nécessite cependant :

• La visibilité étendue des stocks, de la demande des clients finaux et des opérations,
• Une relation de confiance prérequis à la mise en place de la collaboration permettant de partager les informations précédentes,
• Une connexion des systèmes d’information,
• Une agilité des systèmes de productions et des systèmes logistiques qui exige la mise en place d’une production en Juste-à-Temps : la fabrication en mode MTO sur la base des signaux de consommation par le marché implique de fabriquer en tailles de lot très réduites,
• Une prise en compte des contraintes capacitaires.

La Demand-Driven Supply Chain est intégralement pilotée par la demande client tout en intégrant les contraintes capacitaires industrielles et logistiques

 Encore théoriques, plusieurs modèles de DDSC ont été développés, les uns s’appuyant sur des prévisions, les autres sur la demande effective.

Nous aurons l’occasion d’y revenir prochainement, dans le cadre d’un autre billet consacré à ce sujet.

3. Les particularités Supply Chain Management

Périmètre du Supply Chain Management : la fonction Supply Chain

La mise en œuvre du Supply Chain Management s’est traduite par la création de la fonction Supply Chain. Pour la démarche Supply Chain soit efficiente, le directeur Supply Chain doit être rattaché à la Direction Générale afin que cette dernière supporte la démarche.

Selon les types d’entreprises, la fonction Supply Chain peut être confiée à une direction éponyme, une direction Supply Chain et Achats, une direction des opérations dans des sociétés de distribution. La fonction peut avoir un rôle opérationnel, un rôle plus restreint à l’équilibrage entre la demande et la production, ou être en charge des projets de transformation de la Supply Chain.

Le périmètre de la direction Supply Chain couvre potentiellement :

• La définition de la stratégie Supply Chain afin de faire face aux défis et de concrétiser les ambitions de l’entreprise dans la chaîne logistique globale,
• L’équilibrage entre la demande et la production, la planification de la production depuis le S&OP jusqu’au MRP voire à l’ordonnement atelier,
• L’approvisionnement auprès des fournisseurs, voire l’achat, et l’animation de la performance logistique des fournisseurs,
• La logistique de distribution (entrepôts et transport),
• La relation client depuis la prise de commande jusqu’à la livraison voire la mise en service et la facturation,
• La logistique au sein des usines et de la planification de la production,
• L’animation de l’amélioration continue et des projets Supply Chain.

Périmètre adressé par la fonction Supply Chain

La fonction Supply Chain est en interface étroite avec diverses autres directions parmi lesquelles :

• La Direction Industrielle à la fois pour la planification (S&OP et Programme directeur de production)  mais aussi parce que la logistique usine et le pilotage de la Supply Chain amont et aval sont étroitement liées aux méthodes de production,
• La Direction des Achats qui partage avec la Direction Supply Chain le soucis de la performance de fournisseurs, la mise en œuvre de partenariats…
• La Direction Financière car la performance de la Supply Chain se traduit directement par la performance financière,
• La Direction Commerciale en particulier dans le cadre du processus S&OP d’équilibrage de la demande et de la production et dans le cadre de l’anticipation de la mise sur le marché de nouveaux produits.

Un levier majeur de performance du Supply Chain Management : substituer le stock par de l’information

Un levier de performance majeur pour les opérations Supply Chain est de substituer le stock par de l’information. Une meilleure qualité et gestion de l’information permet de réduire les stocks, par exemple :

• Tenir les stocks de façon fiable, la qualité des données de base étant un prérequis à toute planification fiable,
• Améliorer les échanges d’information, notamment avec les fournisseurs, les distributeurs, magasins et partenaires afin d’accroître la visibilité :

- Sur la demande des clients finaux et les stocks pour permettre une planification plus efficiente,

- Sur l’avancement des opérations dans la chaîne logistique, dans une optique de la mesure de la performance effective mais éventuellement aussi pour la mise en œuvre d’actions correctrices si un retard critique était constaté,

• Créer des centres de différenciation retardée, afin de traiter des produits et composants standards le plus longtemps possible,
• Développer le cross-docking, afin là-aussi de massifier les flux le plus longtemps possible, puis de pouvoir réaffecter tardivement les produits aux différents sites demandeurs selon la demande effectivement constatée,
• Dédouaner en ligne afin de ne pas bloquer les marchandises au passage de la douane.

4. Conclusion 

Certains parlent de Lean Supply Chain management, ce qui signifierait qu’il y aurait une façon Lean et une façon traditionnelle de faire du supply chain management ?!

Comme nous venons de le voir, ce n’est pas le cas, le Lean et le Supply Chain management sont deux approches complémentaires qui s’appuient sur de nombreux fondements communs, sur des objectifs communs et qui s’enrichissent l’un l’autre, comme deux arbres qui ont poussé côte à côte, sur le même terreau, leur racines et leurs branches s’entremélant.

Le système d’information est donc un moyen essentiel pour permettre d’accroître la performance du management de la Supply Chain.

Thierry Bur sera présent sur Supply Chain Event les 26 & 27 novembre prochains au CNIT Paris – La Défense

Auteur : Thierry Bur

Lire la saga complète sur le Lean et le Supply Chain Management :

• Lean et Supply Chain Management 1ère partie – Origine et définition du Lean
• Lean et Supply Chain Management 2ème partie – Mon expérience du Lean
• Lean et Supply Chain Management 3ème partie – La pratique du Lean
• Lean et Supply Chain Management 4ème partie – Que retenir de la mise en œuvre du Lean management
• Lean et Supply Chain Management 5ème partie - Les fondements du Lean – une orientation flux
• Lean et Supply Chain Management 6ème partie – Les implications du Lean dans la Suppply Chain
• Lean et Supply Chain Management 7ème partie – Pourquoi le Lean est moins efficient que le Toyota Production System
• Lean et Supply Chain Management 8ème partie - Définition du Supply Chain Management et comparaison des fondements du Lean et du Supply Chain Management

1.    Définition du Supply Chain Management

Le Supply Chain Management (SCM) correspond, selon l’APICS, à la conception, la planification, l’exécution, le pilotage et le suivi des activités de la chaîne logistique. Ses objectifs sont la création de valeur ajoutée, l’établissement d’une infrastructure compétitive, l’optimisation de la logistique à l’échelon international, la synchronisation de l’approvisionnement et de la demande, la mesure de la performance globale.

Le SCM étant multiforme, adressant diverses réalités industrielles, complétons la définition synthétique précédente par quelques principes plus précis du supply chain management  :

• L’objectif est de satisfaire les clients finaux et de créer de la valeur pour les clients et les parties prenantes (stakeholders) en intégrant les processus clefs dans la supply chain. La création de valeur implique à la fois une excellent connaissance des attentes des clients mais aussi la mise en œuvre d’une supply chain efficiente, c’est-à-dire permettant de satisfaire le client à un coût compétitif.
• A l’opposé d’un fonctionnement en silo, le SCM cherche à instaurer une coordination systématique des fonctions traditionnelles au sein de l’entreprise mais aussi sur le périmètre de l’ensemble des entreprises de la chaîne logistique, dans une optique d’augmenter la performance à long terme des entreprises.
• Les chaînes logistiques sont confrontées à l’effet Bullwhip, qui se traduit par une distorsion, une variabilité du signal de la demande dans la chaîne logistique au fur et à mesure qu’on s’éloigne du client final. Or, la loi de la variabilité (APICS) précise que la productivité évolue en raison inverse de  la variabilité. Un objectif majeur du SCM est de ce fait de réduire cette variabilité en synchronisant des opérations dans la chaîne logistique en accroissant la visibilité des acteurs sur la demande des clients finaux et en mettant en œuvre des processus de planification efficients, en et levant les goulets d’étranglement. Le prérequis de  prérequis le développement de la confiance et de la collaboration entre les acteurs de la chaîne logistique.
• L’accroissement de la performance des opérations dans une optique de satisfaire les clients finaux nécessite la mise en place d’une visibilité et d’un pilotage global des opérations dans la supply afin d’identifier les dérives et de pouvoir y remédier immédiatement.
• La qualité des processus étant toujours perfectible et les attentes des clients et des marchés étant mouvantes, les responsables doivent faire évoluer la supply chain en continu.

Contrairement au Lean théorisé à partir des pratiques d’une entreprise (Toyota), le SCM s’est développé progressivement dans une diversité d’entreprises avec une pluralité de problématiques : difficile, dès lors, de déceler des principes fondateurs universels.

2.   Pourquoi comparer le Lean au Supply Chain Management

Nous avons vu dans la partie n°7 que Toyota est non seulement une entreprise efficiente sur ses marchés, mais qu’en plus, elle dispose aussi d’une supply chain très performante, qualifiée de triple A, c’est-à-dire agile, adaptable et alignée. Le Lean serait donc porteur de principes susceptibles d’enrichir la pratique du SCM.

3.    Comparaison des fondements du Lean et du Supply Chain Management

Objectifs du Lean et du SCM

Les objectifs de ces démarches et les moyens de les mettre en œuvre se rejoignent sur de multiples points :

• Le client est au cœur du Lean, comme du SCM.
• Indispensable : le soutien fort et durable de la direction générale !
• Les plans de transformation sont élaborés à partir d’une vision stratégique.
• L’élaboration de partenariats à long terme est un levier de performance durable.
• Les deux démarches s’appuient sur une dynamique d’amélioration continue.

En revanche, le Lean a établi une liste de gaspillages : les muda, mura et muri.

Les plus connus sont les muda, qui ont enrichi la pratique du SCM.

Nous évoquerons le muri, fondamental mais souvent méconnu des supply chain manager, dans le cadre de la standardisation des opérations.

Les principes du Lean sous l’angle du Supply Chain Management

La philosphie Lean –  Toyota Way

Là-aussi, Lean et SCM se rejoignent sur de multiples points :

• La notion de respect est un prérequis à la confiance et à l’élaboration de partenariats à longs termes avec des partenaires et des fournisseurs (Cf. partie n°6). En revanche, chez Toyota la notion de respect s’applique également aux clients et aux salariés (cf. partie n°3).
• Le travail d’équipe. Cependant la signification peut différer entre le Lean et le SCM : dans le Lean, cela signifie que les opérateurs de production sont intégrés à une équipe autonome, avec à sa tête un responsable acteur de l’amélioration continue ; en SCM, ce travail d’équipe peut faire référence à la nécessité de construire des équipes et des modes de fonctionnements transverses.
• La notion de challenge via l’élaboration d’une vision cible à long terme et sa déclinaison en plan de transformation sont partagées en SCM et en Lean. Cette notion rejoint également l’amélioration continue au travers des actions de percée et les actions d’amélioration au quotidien. Cependant, à l’inverse d’un management foclisé sur la performance financière à court terme, Toyota peut accepter des choix bénéfiques à long terme mais coûteux à court terme, par exemple des campagnes de rappels de véhicules qui concrétisent la considération portée aux clients et favorisent une relation à long terme mais ont un coût à court terme.

En revanche, le « genchi genbutsu » qui consiste en une observation par soi-même des faits à la source, sur le terrain, dans l’atelier, afin de prendre les bonnes décisions, et qui devrait être pratiquée par tous cadres y compris le top management est certes pratiquée par les acteurs du SCM.

En systématisant le genchi genbutsu, combien de fois éviterions nous la prise de décisions stratégiques en fort décalage avec les réalités du terrain !

Standardisation et stabilité des processus

Ici aussi, Lean et SCM se rejoignent :

• Etant toutes deux orientées processus, le Lean et le SCM cherchent à s’appuyer sur des tâches standardisées. Toyota spécifie toutes les opérations et tous les processus, y compris ceux qui sont peu fréquemment utilisés.
• La résolution de problème est un principe majeur, permettant ensuite de durcir et d’améliorer les processus.

En revanche, Toyota présente deux particularités :

• Une forte maturation de la prise de décision car elle engage dans la durée : tous les impacts d’un changement de processus sont par exemple analysés,
• Seuls des méthodes, solutions et procédés éprouvés et standardisés seront mises en œuvre.

Pour illustrer ces principes, prenons un contrexemple vécu : un nouveau directeur logistique prend rapidement la décision de mécaniser une partie de son entrepôt. L’équipement est installé, mais le niveau de productivité de l’équipement n’est pas respecté et le processus de chargement de l’équipement nécessite des opérations de dépotage, l’emballage des fournisseurs n’étant pas adapté à l’équipement. En conséquence, un mode de fonctionnement en 3*8 est instauré, pour charger l’équipement de nuit et permettre le picking en journée, et ce, sans être en mesure de faire d’inventaire ! 10 ans plus tard, cet équipement est toujours là, ainsi que les dysfonctionnements associés.

Enfin, un dernier point rejoint partiellement le Lean et le SCM : la stabilité de l’activité. Il s’agit là d’éviter les muri (terme japonais signifiant surcharge, action irresponsable ou absurdité, Cf. parties n°1 et 5), une autre forme de gaspillage. En stabilisant l’activité journalière (plan de production lissé), voire ne produisant tous les jours le même mix selon les principes du heijunka (Cf. parties n°5, 6 et 7), plusieurs bénéfices pourront être obtenus : une amélioration du moral des employés (grâce à une plus grande considération accordée à l’ergonomie et la sécurité) ; une meilleure qualité ; une augmentation de la productivité et une réduction des coûts.

Le heijunka réunit ainsi les conditions de stabilité, de réduction de la variabilité et de répétabilité indispensables aux optimisations logistiques et industrielles des usines et des Supply Chains amont et aval.

Maîtrise des processus

La maîtrise des processus s’appuie, au-delà des points évoqués dans le paragraphe précédent, sur la mise en œuvre conjointe de deux principes suivants  :

• La conception du management Lean (Cf. Partie n°7) est radicalement différente du management traditionnel qui doit être tourné vers le terrain, c’est-à-dire là où se crée la valeur pour le client final. Les team leaders ou managers de terrain passent environ 50% de leur temps à mettre en œuvre des actions d’amélioration continue.
• Le principe du Jidoka [1] de résolution immédiate des problèmes qui garantit la maîtrise et l’appropriation parfaite des processus et leur amélioration continue par les opérateurs et le management de proximité.

Les deux principes se traduisent opérationnellement par :

• Le fait que le management de terrain est responsable de l’application conforme du processus tel que défini préalablement et de l’animation des actions d’amélioration continue.
• La résolution immédiate de tout problème dès qu’il se pose implique que l’opérateur concerné et son responsable direct appliquent un PDCA (Plan-Do-Check-Act) aussi appelé méthode scientifique (Cf. partie n°7) chez Toyota : il s’agit de comprendre les causes du problème sans forcément d’analyse approfondie, et de poser des hypothèses quant à la cause majeure, puis de mettre en œuvre l’amélioration, éventuellement avec la contribution de services supports (Méthodes, Maintenance, Achats…). Les étapes C et A du PDCA permettront ensuite de corriger le tir au besoin.
• Enfin, le management visuel est un outil pour mettre en évidence instantanément les problèmes éventuels à la vue des opérateurs et des managers et donc cultiver la culture de résolution de problème. S’il ne conduit pas à des prises de décision immédiates, le management visuel finit par se décrédibiliser.

L’application de ces principes conduit à une performance supérieure du Lean chez Toyota par rapport à une mise en œuvre qui omettrait ces principes clefs.

Cette leçon de maîtrise des processus, qui est un sujet récurrent, s’aplique au périmètre du SCM et bien au-delà à l’ensemble de l’entreprise.

Enfin, Lean et SCM sont tous deux orientés « flux ». On devrait donc constater un excellent alignement entre les approches Just-in-Time du Lean et les pratiques du Supply Chain Management, alors qu’au contraire, transparaissent des divergences, de possibles convergences et quelques incertitudes.

Nous analyserons ce point dans le prochain billet .

Auteur : Thierry Bur

A suivre : Dernier volet de la saga sur le Lean et la Supply Chain

Sur le même sujet :

• Lean et Supply Chain Management 1ère partie – Origine et définition du Lean
• Lean et Supply Chain Management 2ème partie – Mon expérience du Lean
• Lean et Supply Chain Management 3ème partie – La pratique du Lean
• Lean et Supply Chain Management 4ème partie – Que retenir de la mise en œuvre du Lean management
• Lean et Supply Chain Management 5ème partie - Les fondements du Lean – une orientation flux
• Lean et Supply Chain Management 6ème partie – Les implications du Lean dans la Suppply Chain
• Lean et Supply Chain Management 7ème partie – Pourquoi le Lean est moins efficient que le Toyota Production System

Source :

[1] Excellente description du Jidoka, le pilier le plus méconnu du lean à l’adresse  http://www.lean.enst.fr/wiki/pub/Lean/LesPublications/jidoka.pdf

]]> http://blog.cereza.fr/logistique-scm/les-billets-de-thierry-bur-n4-lean-et-supply-chain-management-partie-n8-definition-du-supply-chain-management-et-comparaison-des-fondements-du-lean-et-du-supply-chain-management-1061/feed 0 http://blog.cereza.fr/logistique-scm/les-billets-de-thierry-bur-n4-lean-et-supply-chain-management-partie-n7-pourquoi-le-lean-est-moins-efficient-que-le-toyota-production-system-1044 http://blog.cereza.fr/logistique-scm/les-billets-de-thierry-bur-n4-lean-et-supply-chain-management-partie-n7-pourquoi-le-lean-est-moins-efficient-que-le-toyota-production-system-1044#comments Tue, 04 Nov 2014 16:21:32 +0000 Blog Cereza http://blog.cereza.fr/?p=1044

1.    Toyota Production System : un système cohérent et efficient

Le Toyota Production System constitue un système complet d’organisation et pleinement cohérent : valeurs et principes, outils, méthodes de management… Ce système est au service des clients, des salariés et de l’entreprise.

Comme on l’a vu, ce n’est pas un système rigide mais un ensemble de principes directeurs laissant une latitude certaine dans leur mise en œuvre.

A.    Le management Toyota

Steven J. Spear [1] rapporte la formation d’un jeune ingénieur destiné à des fonctions importantes au sein de Toyota aux Etats-Unis. La nature de la formation a été définie en fonction des savoir-être et savoir-faire qu’il devait acquérir.

Pour ce faire, le jeune ingénieur a été missionné pour améliorer la performance d’un atelier au sein d’une usine américaine ce qui l’a conduit à une réorganisation des flux et de l’organisation au cours de 6 semaines puis au cours des 6 semaines suivantes à l’amélioration du fonctionnement des machines, les améliorations précédentes ayant mis en évidence des problèmes précédemment cachés par une organisation défaillante et plus permissive. Il n’avait de contact avec son coach que le lundi pour évoquer les pistes d’amélioration possibles et le vendredi où il faisait le bilan des améliorations testées et mises en œuvre.

Il finit enfin sa formation par une immersion de 3 jours sur certains postes de l’usine de moteurs de Kamigo au Japon où il propose 50 améliorations.

Cette expérience illustre le fait que la philosophie de Toyota considère que tout système opérationnel peut être amélioré si suffisamment de personnes de tous niveaux observent et expérimentent en étant au contact du terrain.

Steven Spear en déduit 4 leçons majeures :

• Il n’y a pas d’alternative à l’observation directe : c’est sur le terrain que l’on peut capter les conditions  d’occurrence d’un problème, et que l’on a une vision globale du sujet. Le management est donc responsable de la réalisation de ces observations terrains, le premier niveau de management (group leader) devant passer 70% de son temps sur l’amélioration continue quand les team leaders (second niveau de management) doivent y consacrer 20% au minimum
• Les changements relèvent d’une démarche scientifique : des hypothèses ont été faites pour justifier des changements. La mise en œuvre des changements doit être considérée comme une expérimentation : il s’agit de tester le changement et s’assurer qu’il produit les effets escomptés ; et, si ce n’est pas le cas, c’est que les hypothèses ne sont pas vérifiées. D’autres solutions sont alors à envisager.
• Les opérateurs et les managers doivent aussi souvent que possible mettre en œuvre des changements. Il est important de conduire des multiples changements même s’ils ont des effets limités, plutôt que d’importantes transformations. En effet, le fait de mettre en œuvre de multiples changements, même peu impactant, conduit le management à moins craindre l’échec et inculture l’amélioration continue auorès des opérateurs.
• Les managers sont des coachs, des facilitateurs, des animateurs de l’amélioration continue. Ils doivent déléguer l’amélioration possible au niveau le plus bas possible dans l’organisation.

B.    Comment Toyota maîtrise ses processus

Il s’agit d’une vraie problématique : comment faire en sorte que les processus soient connus, appliqués, maîtrisés, répétables, prévisibles ? Une démarche consiste à créer des procédures, à les inclure dans un référentiel et éventuellement de réaliser des certifications ISO 9000 afin de garantir leur application. Et généralement, avant la phase de certification ou avant les contrôles périodiques, on procède à un bachotage intensif pour s’assurer que les collaborateurs maîtrisent bien les procédures, et le soufflet retombe après chaque échéance.

On bute là sur une problématique où le standard écrit peut différer de la pratique quotidienne. Et ce pour diverses raisons : c’est rébarbatif de devoir appliquer des règles imposées, le passage par l’écrit complexifie l’apprentissage, les évolutions apportées sont informelles, du fait du seul exécutant et donc non intégrées à la procédure…

Et pourtant, pour garantir la répétabilité, la stabilité du processus, il faut pouvoir s’appuyer sur un standard ! En effet, l’établissement d’un standard, constitue le premier degré d’amélioration, c’est sur cette fondation que peuvent ensuite intervenir des actions d’amélioration continue.

La solution proposée par Toyota consiste à spécifier de façon très précise chaque activité, chaque flux et chaque connexion, même dans le cas d’activités peu fréquentes. Les gestes et l’ordre des opérations sont spécifiés.

Les opérateurs sont ensuite formés à l’exécution de ces tâches. Ils ne disposent pas sur leur poste des fiches d’instruction, et doivent donc maîtriser parfaitement les opérations pour pouvoir les réaliser.

C’est le group leader qui dispose des fiches d’instructions et qui s’assure du respect de ces dernières.

Dans cette organisation, l’opérateur n’est pas une machine humaine dont on nie la capacité de raisonnement et d’innovation, comme dans une organisation taylorienne-fordienne classique. Au contraire, la ressource humaine est considérée comme le premier actif de l’entreprise, et on attend de l’opérateur qu’il s’investisse dans son poste et qu’il propose des améliorations, si petites soient-elles. De cette façon, l’opérateur ne subit pas le standard, mais se l’approprie et devient un acteur de la définition du standard de son poste.

Steven Spear et H. Kent Bowen [2] évoquent la méthode scientifique comme étant enracinée dans les modes de travail et de raisonnement des salariés Toyota, ce qui favorise l’expérimentation de nouvelles pratiques.

Ceci se traduit par des suggestions d’amélioration, dont le nombre est élevé chez Toyota ([3] au-delà des 20 par an et par personne)

La forte spécification des postes et des activités, y compris celle des managers, combinée avec une forte orientation terrain a comme effet de contribuer à la stabilité de l’organisation et de ses objectifs. Un changement de dirigeant aura nettement moins d’effets induits chez Toyota que dans d’autres entreprises.

C.    Hoshin Kanri pour l’amélioration ciblée

Un vecteur contribuant à la transformation de l’entreprise est le hoshin kanri ou management par percée qui s’appuie sur la définition d’une vision et d’objectifs stratégiques par le top management, qui sont ensuite déclinés au sein de l’organisation, permettant la concentration de l’ensemble de l’organisation vers l’atteinte d’un nombre restreint d’objectifs stratégiques.

D.    Une organisation apprenante

J’avais lu, il y a quelques temps, qu’une limite du Lean était de tarir ou de freiner l’innovation. Il est vrai que le Lean appliqué dans une optique de réduction des coûts peut avoir cet effet si les personnels ne sont pas associés à la démarche et qu’ils ne sont pas écoutés lors de la mise en œuvre.

En revanche, lorsque le Lean cherche à mettre le client au cœur des préoccupations de l’entreprise, il peut devenir une source d’innovation dans les solutions mises en œuvre pour y répondre.

De même, lorsque le Lean conduit les salariés à devenir acteurs de la définition de leur processus, on se rapproche d’une organisation apprenante [4] comme le précise Jeffrey Liker [5] : des expérimentations sont réalisées pour valider de nouvelles façons de faire, des problèmes sont résolus en groupe et il y a un effort permanent de transfert de connaissances.

Ainsi, la maîtrise du processus se renforce au fur et à mesure des améliorations mises en œuvre de façon continue. Les limites des processus en deviennent plus évidentes et des actions d’innovation peuvent être envisagées pour passer un cap et améliorer encore la performance.

E.    Une entreprise conservatrice et innovante

Toyota est une entreprise conservatrice dans le sens où elle attend qu’une technologie soit pleinement éprouvée avant de l’adopter. En effet, une adoption prématurée pourrait aller à l’encontre des exigences d’excellence en

Induisant de l’instabilité sur les processus, des à-coups, des dysfonctionnements qui sont des gaspillages (muda, mura et muri).

Ainsi, la société limite l’automatisation des opérations, notamment logistique. Si la mécanisation peut apporter des gains durables dans la mesure où elle reste souple, elle peut aussi créer des contraintes et limite à l’évolutivité. On peut bien évidemment citer diverses installations logistiques qui deviennent quelques années plus tard des fardeaux, incapables de s’adapter aux nouvelles dimensions des produits finis, de tenir les évolutions des cadences et sujettes à des défaillances techniques faute d’investissement suffisant dans la maintenance.

Il est à noter que l’innovation est un processus très long chez Toyota : la prise de décision exige un cadrage long et une réflexion approfondie, afin d’anticiper les impacts et d’analyser si l’innovation (par exemple dans le processus) ne va pas à l’encontre de l’esprit Toyota….

Cependant, Toyota peut être considéré comme une entreprise innovante : la société a non seulement révolutionné la façon de produire au travers du Toyota Production System, mais a également innové le produit automobile en étant précurseur sur le segment des véhicules hybrides.

F.    L’efficience de la Supply Chain  

Le management de Toyota se caractérise par le fait de prendre des décisions à long terme et par une stabilité des orientations stratégiques.

Ces orientations facilitent la mise en œuvre de partenariat avec des fournisseurs et des distributeurs et de collaborer étroitement. Comme on l’a vu dans le post précédent, ceci permet de constituer des relations étroites avec des intérêts convergents permettant de construire une Supply Chain alignée selon les termes de Hau L. Lee inventeur du principe du Triple A Supply Chain [6]

De plus, le heijunka, le pilotage de la production en flux tirés, je juste-à-temps et le focus sur les flux de produits ont construit une Supply Chain agile, c’est-à-dire capable de s’ajuster rapidement aux évolutions des marchés tout en étant efficiente du point de vue des coûts, des délais et de la qualité.

Aucune usine Toyota n’a arrêté sa production suite à la catastrophe de Fukushima, contrairement à un constructeur américain, signe que la Supply Chain de Toyota est robuste, signe d’une véritable maîtrise de ses processus, acquise notamment par la focalisation de tous sur le terrain.

Le lancement de la Prius est un exemple remarquable de Supply Chain adaptable selon Lee [6] :

Les volumes de la demande étant incertains dans le cadre du lancement de la Prius, car aucune analogie n’était réalisable avec des véhicules lancés précédemment et le constructeur n’ayant aucune certitude concernant le profil des clients, il avait été décidé de positionner le stock de véhicules non plus en concession mais dans des centres de distribution régionaux.

G.    Toyota applique-t-il toujours la même culture aujourd’hui ?

Je propose de passer en revue différents événements récents pour illustrer ce point.

Les rappels massifs de véhicules dans les années 2009-2011 [7]

Le problème initial est un accident mortel impliquant une Lexus ES350 en 2009, la pédale d’accélérateur étant restée bloquée à cause du tapis de sol. Ceci conduisit à l’ouverture d’une enquête par la NHTSA qui mis en évidence que le tapis de sol n’était pas conforme, un tapis de Lexus RX 400h ayant été installé (a priori en concession) bien que ne pouvant pas être attaché dans le véhicule et pouvant donc interférer avec les pédales.

L’emballement médiatique fut énorme, de multiples autres faux problèmes étant remontés et associés à ce premier incident. 3 cas avérés de pédales dont la force de rappel faiblissait dans le temps.

Enfin, l’expertise technique menée par la NASA et conclue  début 2011 n’a pas mis en évidence de défaillance électronique. La conclusion était que les accidents étaient causés dans la majorité des cas par des erreurs de conduire ou par un usage inapproprié de la pédale.

En 2013, un jugement mis en évidence qu’un des composants électroniques (Electronic Throttle Control System) n’avait pas été expertisé par la NASA, et pouvait être une cause de certains des accidents, Toyota n’ayant pas appliqué les bonnes pratiques recommandées par le fournisseur de ce composant, pourtant essentiel à la sécurité. Le phénomène d’accélération inattendue n’a cependant jamais pu être reproduit lors des diverses analyses.

En synthèse, plus de 10 millions de véhicules ont été rappelés en regard de problèmes dont la source n’a pas pu être établie de façon formelle. Les plaignants alléguaient 37 morts dans des accidents de la route liés à ces problèmes.

On ne peut ni affirmer que Toyota était au courant du problème (le faible nombre d’occurrences avant l’emballement médiatique ne permettant pas a priori d’identifier l’existence d’un problème), ni a cherché à le cacher.

Mais peut-être Toyota a-t-il commis une erreur lors de la conception d’un système électronique ?

L’erreur, s’il y a, étant d’autant plus dramatique qu’elle concerne un composant critique pour la sécurité.

« Too big to stay on top ». D’autres évoquent que Toyota étant devenu n°1 mondial devant GM, les Etats-Unis auraient accentué et accéléré les révélations pour discréditer Toyota, notamment en exigeant du PDG, M. Toyoda Akio, de s’expliquer devant le Congrés avec fort renfort de couverture médiatique.

Fermetures d’usines

L’usine « transplant » NUMMI entre GM et Toyota, premier site de fabrication de Toyota en Amérique du Nord a fermé ses portes en 2009, suite à la faillite de GM. On peut aisément comprendre que Toyota n’aie pas repris l’usine compte-tenu de la crise du marché automobile en ces années-là. Quelques temps après sa fermeture, elle a été reprise par TESLA, limitant ainsi le bilan net des emplois supprimés.

Toyota, reconnu pour n’avoir jamais fermé d’usine, fermera également son usine australienne en 2017. En effet, il est le dernier constructeur à annoncer la fermeture de son site d’assemblage après Ford et GM Holden marquant la fin de la fabrication automobile dans ce pays. Les conditions économiques défavorables (taux de change, droits de douane) et la faible production locale (210,000 véhicules en 2012 pour l’ensemble des constructeurs) ne permettant plus une activité industrielle compétitive.

Reste à savoir comment Toyota gérera cette opération, notamment en termes de respect des salariés.

Conditions de travail

L’usine de Georgetown dans le Kentucky fait l’objet de diverses critiques récentes: le recours à des travailleurs intérimaires se généralise, leur coût horaire étant significativement inférieur car ils ne bénéficient ni d’assurance maladie ni de cotisations pour leur retraite. Contrairement aux préconisations du TPS, ce sont les intérimaires qui opèrent les postes les plus durs.

Pendant le même temps, la qualité des véhicules Toyota mesurée par JD Power a légèrement fléchie, certains concurrents lui ravissant la première place dans différentes catégories.

Une recherche systématique du sous-effectif est inscrite dans les gênes du Toyota Production System [8], même si on la trouve peu exprimée dans les ouvrages sur le Lean. L’idée sous-jacente est que le sous-effectif systématique contribue à chercher les solutions pour éliminer les gaspillages. Il est à noter que l’augmentation des cadences est une situation subie par les opérateurs qui n’ont d’autre choix que d’innover pour améliorer la productivité. On atteint ici certainement les limites du modèle TPS.

Relation avec les fournisseurs

Une étude récente de IHS Automotive [9] conforte Toyota comme constructeur le plus attrayant pour les équipementiers, à égalité avec BMW à 627 sur un total possible de 1000 pour une note moyenne de 504 des constructeurs. Ces scores sont cependant éloignés de ceux des meilleurs constructeurs avant crise (712 en 2006 et 697 en 2007).

Toyota  est notamment considéré pour sa recherche d’excellence de qualité et de technologie de haut niveau. Il est second en ce qui concerne le « potentiel de profit, notion recouvrant à la fois le retour sur investissement, les conditions de paiement, le respect du plan de production et la contribution à la R&D, à l’outillage et aux efforts de baisse des coûts » [10].

Evolution du TPS

Toyota continue de faire évoluer sont Toyota Production System :

• Le transport de pièces au sein de l’usine est réalisé au moyen d’AGV dans l’usine de Georgetown [11]
• Une nouvelle usine a été ouverte en 2011 à Miyagi [12], au Japon. Elle intègre diverses innovations parmi lesquelles le remplacement des convoyeurs traditionnels par des solution 50% plus économiques, et le positionnement des véhicules côte à côte. L’usine nécessite ainsi deux fois moins de surfavce et deux fois moins de salariés qu’une usine classique.
• Le Japon est le pays avec la Corée du Sud ayant la plus forte densité de robots. Toyota a décidé de limiter l’automatisation, étant probablement allé trop loin [13]. Etonnamment, cette information a été fortement relayée, comme si le fait de repositionner le balancier de l’automatisation à un niveau moins ambitieux était un changement majeur.

Synthèse

En synthèse, depuis vingt ans, date de l’émergence du Lean en occident, tous les constructeurs automobiles se sont mondialisés. Dans le même temps, les environnements économiques sont devenus plus complexes et les marchés plus volatiles. Ceci a pu nécessiter des choix douloureux de Toyota, notamment la fermeture de 2 sites du fait de la défaillance d’un partenaire ou de conditions économiques très défavorables.

En revanche, la recherche de l’excellence, le respect des partenaires et l’amélioration continue sont toujours des valeurs très fortes de Toyota.

2.    Les limites et les échecs du Lean 

Le Lean a été fortement mis en œuvre dans les ateliers, mais pas toujours de façon continue et pérenne.

Et rares sont les entreprises qui ont mis en œuvre l’ensemble des principes du Lean, jusqu’aux principes de management.

Un questionnement [13] assez simple permet d’évaluer le niveau de maturité Lean de votre entreprise.

A l’inverse de l’exemple de Toyota, de nombreuses expériences Lean ont échoué. La mise en œuvre du Lean est un voyage de longue durée et les raisons les plus fréquentes de ces échecs sont :

• Le Top Management n’est pas un sponsor actif de la démarche dans la durée, il délègue éventuellement sa mise en œuvre,
• La résistance au changement du middle management qui devrait pourtant en être un promoteur et un acteur majeur,
• Le manque d’exemplarité du management qui ne soutient pas dans la durée les démarches,
• Une mise en œuvre sans respect pour les salariés, les partenaires, dans une optique de réduction des coûts,
• Un manque d’attention du management au quotidien : absence de vérification que les processus sont appliqués conformément aux standards définis, absence de soin au détail, manque d’identification des problèmes et de leurs cases,
• Un manque d’alignement des démarches Lean avec les enjeux et les objectifs de l’entreprise, ce qui finit par provoquer un essoufflement des équipes,
• Un manque de traçabilité des résultats, par manque d’indicateurs mesurables et pertinents,
• Une mauvaise affectation de ressources,
• La concentration excessive sur les outils du Lean  en oubliant l’esprit de la démarche,
• L’absence d’identification de rôles appropriés pour chacun dans l’organisation.

3.    Lean : à chacun sa voie

J’ai pu récemment échanger avec un responsable des méthodes de fabrication Lean au sein d’un constructeur français. Dans un type d’organisation occidental, les opérateurs ne sont pas les premiers acteurs de l’amélioration continue, en revanche des équipes kaizen assurent ce rôle moteur au sein des usines.

Ainsi, le service méthodes central a développé des outils permettant de modéliser et de simuler les solutions susceptibles d’être mises en œuvre dans les usines avec l’aide des équipes kaizen locales.

Ainsi demain, la production automobile en Europe occidentale pourra être réalisée avec un surcoût limité par rapport aux pays d’Europe de l’Est, mais au prix d’une réduction significative des effectifs.

Ces méthodes de production innovantes s’appuient sur :

• Le kitting (les pièces utiles au montage du véhicule accompagnent le véhicule, permettant de supprimer les stocks en bord de chaîne) permettant de focaliser l’opérateur sur les opérations de montage en restreignant les autres actions sans valeur ajoutée (déplacements des opérateurs pour prendre une pièce, choix entre diverses pièces …)
• Des tâches sont ainsi reportées sur les fonctions logistiques. Là-aussi une productivité significative est réalisée en :
• Réalisant le transport des kits depuis les zones de préparation jusqu’à la ligne au moyen d’AGV,
• Automatisant partiellement le prélèvement des pièces.

On le voit, les moyens d’optimisation de la production ne sont pas épuisés et l’imagination, l’émergence de bonnes pratiques permettent de renforcer la compétitivité des sites y compris français.

4.    Conclusions : aux sources du Lean

En lançant l’idée d’un post dans lequel je comparerais le Lean au Supply Chain management, je savais que le sujet était vaste, mais n’imaginai pas que la seule publication dédiée au Lean exigerait 7 parties distinctes. En effet, au-delà des outils, le Lean pose un ensemble des questions clef concernant la performance, l’organisation,  le management, la maîtrise des processus, le pilotage de la transformation au sein de l’entreprise, etc. que j’espère avoir partagé.

Nous nous focaliserons au cours des deux prochaines publications sur la comparaison entre le Lean et le Supply Chain management.

Auteur : Thierry Bur

A suivre : La définition du Supply Chain Management et la comparaison des fondements du Lean et du SCM

Sur le même sujet :

• Lean et Supply Chain Management 1ère partie – Origine et définition du Lean
• Lean et Supply Chain Management 2ème partie – Mon expérience du Lean
• Lean et Supply Chain Management 3ème partie – La pratique du Lean
• Lean et Supply Chain Management 4ème partie – Que retenir de la mise en œuvre du Lean management
• Lean et Supply Chain Management 5ème partie - Les fondements du Lean – une orientation flux
• Lean et Supply Chain Management 6ème partie – Les implications du Lean dans la Suppply Chain

Sources :

• [1] Steven J. Spear, Learning to lead at Toyota, inclus dans Havard Business Review on Supply Chain Management, 2006
• [2] Steven J. Spear, H. Kent Bowen Decoding the DNA of the Toyota Production System, inclus dans Havard Business Review on Supply Chain Management, 2006
• [3] Koïchi SHIMIZU : KAIZEN ET GESTION DU TRAVAILCHEZ TOYOTA MOTOR ET TOYOTA MOTOR KYUSHU: UN PROBLEME DANS LA TRAJECTOIRE DE TOYOTA, Actes du Gerpisa n°13, http://gerpisa.org/ancien-gerpisa/actes/13/13-2.pdf
• [4] http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_apprenante
• [5] Jeffrey Liker, Chapitre 20, Le modèle Toyota – 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise, 2009
• [6] Hau L. Lee, The Triple-A Supply Chain,  inclus dans Havard Business Review on Supply Chain Management, 2006
• [7] http://en.wikipedia.org/wiki/2009%E2%80%9311_Toyota_vehicle_recalls
• [8] http://bernardsady.over-blog.com/10-categorie-10443227.html
• L’auteur y fait références aux publications du GERPISA et de Taichi Ohno relatifs au sous-effectif, sujet qui n’est pas évoqué dans les ouvrages sur le Lean.
• [9]    http://press.ihs.com/sites/ihs.newshq.businesswire.com/files/press_release/file/102714_IHS_Automotive_OEM_Supplier_Relations_Study_Media_Version_Final.pdf
• [10] http://www.autoactu.com/les-constructeurs-remettent-la-pression-sur-les-equipementiers.shtml
• [11] http://www.mmh.com/article/how_toyota_automated_the_delivery_of_parts_and_subassemblies
• [12] http://heizerrenderom.wordpress.com/2011/11/29/om-in-the-news-toyotas-assembly-line-advances/
• [13] http://qz.com/196200/toyota-is-becoming-more-efficient-by-replacing-robots-with-humans/ &  http://www.Lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/SabineGowsyEtesVousLean
• [14] Toyota Culture : The Heart and Soul of the Toyota Way, Jeffrey Liker et Mike Hoseus, 2008

1. La relation aux  partenaires dans la Supply Chain étendue

Dans la lignée des fondements du Toyota Production System, Honda et Toyota respectent leurs fournisseurs et construisent avec eux des relations à long terme. Les fournisseurs européens ou américains de ces deux constructeurs considèrent qu’ils ont une relation d’égal à égal avec leur client.

Si Toyota est considéré comme un client exigeant, il est en revanche reconnu comme étant juste et loyal, et comme apportant du soutien à ses fournisseurs pour les aider à s’améliorer.

Jeffrey K Liker et Thomas Y Choi ont analysés le modèle de relation de Toyota et de Honda avec leurs fournisseurs et ont formalisé 6 principes mis en œuvre dans le cadre de ces relations [1].

• 1^er principe : Comprendre comment fonctionne le fournisseur

Il s’agit d’aller sur le terrain pour comprendre comment le fournisseur travaille, de connaître ses compétences et ses capacités pour l’aider à s’améliorer. Le contrat entre Toyota et le fournisseur veillera à garantir la co-prospérité des deux partenaires. Il ne s’agit pas d’étrangler le fournisseur mais de lui garantir un prix permettant de réaliser quelques profits.

• 2^ème principe : Transformer la rivalité entre fournisseurs en opportunités

Chaque famille de composants doit être sourcée auprès de 2 ou 3 fournisseurs.

Le contrat de fournisseur court sur la durée de vie du véhicule. Si la performance du fournisseur n’est pas conforme, il ne sera pas reconduit pour la proChaine génération. A l’inverse, si le fournisseur progresse, il aura l’opportunité de gagner de nouveaux contrats sur d’autres programmes.

• 3^ème principe : Superviser les fournisseurs

Le contrôle est la contrepartie de la confiance de Toyota et de Honda dans leurs fournisseurs.

Honda envoie mensuellement un rapport au top management de ses fournisseurs… et ce sera au top management de s’impliquer directement pour la résolution de problèmes majeurs. Ces constructeurs peuvent avoir une approche  intrusive pour souligner rapidement les problèmes, mais le fournisseur reste responsable de la mise en œuvre des actions correctives

• 4^ème principe : Développer la compatibilité des compétences des fournisseurs

Il s’agit notamment de faire en sorte que les fournisseurs deviennent à terme autonomes pour le développement de nouveaux composants, les fournisseurs ayant développé une connaissance détaillée des attentes des constructeurs. Des fournisseurs tels que Aisin et Denso sont pleinement autonomes pour la réalisation de nouveaux produits. A l’inverse, des nouveaux fournisseurs occidentaux ont besoin de monter en compétence, avec l’assistance du constructeur. C’est dans ce cadre que des ingénieurs peuvent être accueillis au sein des équipes Toyota et inversement, permettant ainsi de cerner et d’acquérir la culture, le vocabulaire et les attentes du partenaire.

• 5^ème principe : Partager des informations de façon intensive mais sélective

• 6^ème principe : Conduire des actions communes d’amélioration continue

Toyota soutient ses fournisseurs et les assiste pour la mise en œuvre d’actions d’amélioration au travers de recommandations en termes d’améliorations, de formation au TPS voire d’accompagnement dans la transformation. Honda a des équipes d’ingénieurs qui accompagnent les fournisseurs dans la durée, mais en échange, 50% des gains sont reversés au constructeur.

L’ensemble de ces 6 principes sont appliqués simultanément par les constructeurs tels que Honda et Toyota. Ceci implique un investissement lourd de la part des constructeurs, prérequis à la construction de relations à long terme avec ces partenaires. Et les auteurs insistent sur le fait qu’il est plus difficile de construire des relations à long terme qu’on ne le pense, mais ce type de cadre et une constance de la stratégie de l’entreprise y contribuent.

Ce faisant, ils construisent un keiretsu avec leurs fournisseurs occidentaux, qui s’appuie sur un véritable  partenariat, mais en l’absence de participations croisées comme c’est le cas avec les équipementiers et partenaires japonais.

Il est à noter que ce choix réalisé par Toyota et Honda de s’appuyer sur le tissu industriel local, de nouer de véritables partenariats est contraire à l’idée de délocalisation de la production dans des pays à bas coût, où le seul bénéfice est l’avantage coût alors que d’autres facteurs ont une importance cruciale : la qualité, la réactivité, les compétences techniques…

A l’inverse, les big three sont décriés dans l’ouvrage de Liker et Choi, notamment du fait de leur brutalité et d’un niveau de compétence lacunaire.

Ce mode de partenariat et le cadre de fonctionnement que permet le TPS n’a été compris par les managers occidentaux que tardivement comme le démontre l’anecdote suivante. Lors d’un déjeuner avec un directeur général adjoint de Renault auquel je participais, au milieu des années 1990, ce dernier affirmait que Toyota avait changé de stratégie et allait se focaliser sur la réduction des coûts… c’était méconnaître que la réduction des coûts pouvait être réalisée dans le cadre du TPS : les coûts de production des Camry et Accord ont été réduits de 25% au cours des années 1990, sans que le niveau de qualité n’en pâtisse, ni que les fournisseurs ne soient étranglés. Parallèlement, Renault a engagé des actions de réductions de coûts avec ses fournisseurs, mais on n’a plus entendu parler de Qualité Totale.

Enfin, Nissan n’a pas été cité ci-avant et pour cause. En effet, si les pratiques de Nissan en termes de Lean manufacturing étaient au meilleur niveau (l’usine de Sunderland au Royaume Uni est l’une des usines les plus productives au monde), il existait de nombreuses lacunes au niveau du management du keiretsu,  qui ont conduit le constructeur quasiment à la faillite et à la nécessité de l’alliance avec Renault en 1999. La révolution culturelle que représentait le démantèlement du keiretsu Nissan a été conduite par Carlos Ghosn et a contribué à un retour aux bénéfices somme toute rapide de la société.

2.     L’organisation de la production  

La conception Lean des produits veille à développer la modularité et à standardiser les composants, ce qui contribue à simplifier les processus de fabrication, d’assemblage ainsi que la logistique associée.

La mise en œuvre du Lean se traduit par une profonde évolution de l’organisation industrielle et des modes de  production [2] :

-       Le principe maître est de créer des chaînes de valeur en regroupant des produits ou des services similaires.

-       Le fait d’assurer un flux ininterrompu d’un  bout à l’autre de la chaîne de valeur, qui se traduit notamment par des organisations en lignes d’assemblages et en îlots (cellules) de fabrication

-       La mise en œuvre de flux tiré lorsque la chaîne de valeur doit être interrompue (kanban notamment)

Les principes précédents sont simples à rédiger, mais peuvent nécessiter d’importants efforts pour rendre la production plus flexible : la production devant être réalisée en petites quantités, il est important de réduire drastiquement les temps de changements de production afin d’être en mesure d’adapter la production à la demande des clients sans constituer de stocks, ce qui conduit à optimiser et à standardiser les opérations.

Le principe du heijunka conduit également à rendre les moyens de production capables de fabriquer différents types de produits similaires (par exemple plusieurs modèles de véhicules sur la même ligne d’assemblage).

Le fait ainsi de disposer d’un outil industriel flexible permet de :

-       mutualiser les moyens de production entre différents produits, permettant d’accroître le taux d’utilisation des usines (par exemple, l’usine de Sunderland comporte 2 lignes et fabrique 5 véhicules pour une capacité qui sera portée à 550000 véhicules en 2016).

-       D’accroître la vitesse d’adaptation de l’outil industriel aux évolutions du marché car la production en flux tiré et l’organisation Lean permettent de réduire les délais de fabrication (le ratio temps à valeur ajoutée / temps à non valeur ajoutée étant nettement réduit par rapport à une production classique)

3.     La planification de la production

Avant d’entrer dans les techniques de planification, il est à noter que l’organisation physique se traduit par des flux continus et des flux tirés et par un lissage et une flexibilisation de la production (heijunka). Tout ceci  facilite grandement l’écoulement des flux et la planification qui en devient beaucoup plus aisée.

La planification de production Lean peut être séparée en deux types d’opérations : la planification à moyen terme et l’exécution de la production.

La planification moyen terme, qui permet d’établir le Plan Directeur de Production permet d’anticiper les évolutions requises en termes de volumes et de capacités de production pour répondre aux évolutions prévues de la demande sur un horizon de plusieurs mois. Cette planification permet également de caler le volume de production sur un horizon plus court terme au niveau de la demande du marché  afin d’éviter la constitution de stocks. La production est lissée afin de garantir une stabilité des volumes à produire chaque jour.

Le plan directeur de production est conforme aux principes du MRP 2 (Manufacturing Resource Planning).

L’exécution de la production est finalement assez simple dans le TPS :

-       La production de la ligne d’assemblage est cadencée au niveau du takt time, afin de ne produire que ce que le marché est susceptible d’absorber,

-       Le mix produit est identique de jour en jour

-       Dans le cas du kanban, c’est l’atelier lui-même qui ordonnance la production selon des priorités claires et visuelles, telles que l’illustre le tableau suivant dans lequel les cartes kanban revenant du site de consommation s’empilent pour chaque référence produite, l’arrivée en zone jaune puis rouge précisant le niveau d’urgence de la mise en production.

Ces principes d’exécution sont assez différents du MRP 2 :

-       L’appel des composant n’est pas réalisé selon le principe du MRP (Material Requirement Planning) qui présent l’inconvénient de fonctionner en flux poussés, avec pour conséquence de rendre diffiile de savoir prioriser la production (la production sur prévision et sur ordre ferme étant confondue, on ne sait pas distinguer ce qui est indispensable à la fabrication des produits commandés par les clients) voire de créer de la nervosité (variation significative de planning MRP). De plus, le MRP est réalisé par des planificateurs, ce qui rajoute un intermédiaire entre les ateliers clients et les ateliers ou site fournisseurs.

-       Il n’y a plus besoin de systèmes complexes pour ordonnancer de façon fine la production, ou tout au moins le nombre de contextes dans lesquels des systèmes d’ordonnancement est requise diminue fortement.

4.     Lean et logistique

La logistique n’est pas une activité génératrice de valeur ajoutée en tant que telle.

Cependant, c’est une activité indispensable et qui, mal conduite, pourrait générer des gaspillages.

En m’apppuyant sur ma connaissance du sujet, je souligne ci-après quelques éléments constitutifs d’une logistique Lean :

-       Chez Toyota, les contenants utilisés pour alimenter les usines en composants ont été standardisés et leur nombre est restreint. Il en résulte une plus grande simplicité de gestion du parc voire de meilleurs remplissage des moyens de transport. Chez certains constructeurs européens, le nombre d’emballages est bien plus élevé et enfin d’autres encore utilisent toujours des emballages perdus.

-       Le bénéfice du heijunka (lissage de la production en quantité et en mix) et le flux tiré sont des facteurs importants pour garantir la stabilité des volumes à enlever jour après jour (voire tranche horaire par tranche horaire) permettant d’assurer une grande stabilité du plan de transport et d’éviter des débords qui nécessiteraient de coûteux moyens de transport additionnels.

-       Une pure approche logistique conduirait certainement à estimer que les coûts de transport chez Toyota pourraient être réduits par une réduction des fréquences de passage chez les fournisseurs. Cependant, cette solution permet de réduire les stocks en usine : la mise en œuvre d’un trailer yard (en-cours de remorques en attente d’être déchargées à l’usine) permet de réduire drastiquement les stocks dans les murs de l’usine et de limiter les opérations logistiques au sein de l’usine.

-       Les usines Lean d’assemblage automobile (Smart à Hambach et Toyota à Onnaing) ont des surfaces optimisées, environ deux fois inférieures aux usines historiques des constructeurs français, et l’optimisation des flux logistiques a été intégrée dès la conception de ces sites récents. Les images de l’usine Smart de Hambach sont très explicites [3],

-       Enfin, la logistique en usine est au service de la ligne d’assemblage : l’augmentation des fréquences d’approvisionnement des bords de chaîne en composants contribuer à améliorer l’implantation des bords de ligne, pour permettre de réduire les trajets et gestes réalisés par les opérateurs. Ces derniers peuvent donc passer davantage de temps à des opérations à valeur ajoutée, à savoir le montage de pièces sur les véhicules.

Le gemba walk appliqué à la logistique se traduit notamment chez Toyota par un gemba drive : un responsable de Toyota accompagnée d’un responsable du transporteur suivent en voiture une tournée de camion afin d’identifier les potentiels d’amélioration, d’identifier et de traiter les dysfonctionnements.

5.     Synthèse

La mise en œuvre du Lean conduit à déployer cette démarche sur la chaîne logistique amont ainsi que sur la chaîne logistique aval. La façon de déployer le TPS se fait dans le respect des partenaires dans le cas de Toyota et de Honda, contribuant ainsi à l’alignement des intérêts des différents partenaires dans la Supply Chain. Nous avons déjà vu que la mise en œuvre du Lean ne se fait pas toujours dans cet esprit de respect.

La mise en œuvre du Lean de façon opérationnelle au niveu de la conception des produits et de l’organisation industrielle dans les usines de l’entreprise centrale de la Supply Chain et des usines des fournisseurs permettent un réduction globale des stocks et des en-cours, des coûts, des délais et une amélioration de la qualité.

La mise en œuvre du Just-In-Time nous laisserait à penser que la chaîne logistique devrait être plus sujette à des aléas. De fait, l’attention des managers accordée au terrain, notamment au travers des gemba walks, permet  de réduire les aléas, d’identifier et de traiter les dysfonctionnements. Une Supply Chain Lean (tout au moins de la façon que Toyota met en œuvre le Lean) est de ce fait robuste :  aucune usine Toyota n’a stoppé sa production suite à l’accident nucléaire de Fukushima, contrairement à une usine GM aux USA.

Auteur : Thierry Bur

A suivre : Pourquoi le lean est-il moins efficient que le Toyota Production System (abonnez-vous via le lien RSS dédié)

Sur le même sujet :

Lean et Supply Chain Management 1ère partie – Origine et définition du Lean 

Lean et Supply Chain Management 2ème partie – Mon expérience du Lean 

Lean et Supply Chain Management 3ème partie – La pratique du Lean

Lean et Supply Chain Management 4ème partie – Que retenir de la mise en œuvre du Lean management

Lean et Supply Chain Management 5ème partie - Les fondements du Lean – une orientation flux

Sources :

[1] Building Deep Supplier Relationships, Jeffrey K Liker et Thomas Y Choi, Harward Business Review on Supply Chain Management, 2006

[2] Objectif Lean : Réussir l’entreprise au plus juste : enjeux techniques et culturels (Editions d’organisation, 2004), John Drew, Blair McCallum, Stefan Roggenhoffer

[3] le cheminement de la ligne d’assemblage est explicite sur le site suivant http://media.daimler.com/dcmedia/0-921-657635-1-816130-1-0-0-0-0-1-0-854934-0-3842-0-0-0-0-0.html, et la photo suivante illustre la présence de quais et de remorques au plus près de la ligne d’assemblage : http://www.autointell.net/nao_companies/daimlerchrysler/smart/thesmart1.htm

        1. Les différentes formes de gaspillages

Toyota a identifié 3 formes de gaspillages (Muda, Muri et Mura) que le TPS vise à éliminer, pour ne conserver que les tâches à valeur ajoutée et les réaliser dans les meilleures conditions.

Les Muda (qui signifie « sans valeur ») sont la forme de gaspillage la plus connue. Il s’agit de tout ce qui n’apporte pas de valeur au produit. Il y a 7 muda :

• La sur-production (produire plus que le besoin exprimé par le client). C’est selon Taiichi Ōno le pire des gaspillages car il induit généralement d’autres gaspillages,
• Les temps d’attente (qui se traduisent un allongement des délais de fabrication, des stocks sous la forme d’en-cours, des surfaces de stockage…)
• Les transports et manutention inutiles, pour emmener les lots ou les pièces d’une machine à une autre, les deux étapes étant distantes et non connectées, elles requièrent des ressources pour réaliser le transport,
• Les stocks inutiles (produits finis, en cours de fabrication, composants, matières premières) car ils immobilisent de la trésorerie, de l’espace, nécessitent des manutentions, portent un risque d’obsolescence et masquent des problèmes de qualité
• Les gaspillages au niveau des processus : opérations superflues nécessitant un excès de ressources, induites par des outillages, une conception inadaptés, un documentation technique (gamme) non optimisée, mais aussi les opérations de retouche, d’inspection et de contrôle qualité par manque de maîtrise du processus de fabrication. Concerne aussi la surqualité (non valorisable par le client final)
• Les mouvements inutiles : ressources humaines ou équipements se déplaçant plus que requis. Exemples : prise et dépose de  pièces ou de contenants, déplacement pour chercher un outil.
• Les défauts – Production défectueuse.

Le Mura, qui signifie irrégularité et variabilité. Le mura peut prendre les formes suivantes :

• Des à-coups de production, des ruptures de rythme qui nécessitent des stocks tampon ou des ressources tampon,
• Des machines qui ne mettent pas toujours le même temps pour faire la même chose et dont la qualité varie,
• Des opérateurs qui ne font pas tous et pas toujours le même travail lorsqu’ils sont affectés à un même poste,
• Des fournisseurs qui ne livrent pas toujours les mêmes quantités de matière première.

Le Muri, qui signifie « l’excès », concerne la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés. Ceci peut concerner les hommes si la charge de travail est supérieure à ce qu’ils sont en mesure de faire pendant leur poste de travail, mais aussi les machines dans les mêmes conditions. Dans ce cas, la tendance sera de travailler plus rapidement mais avec des effets potentiels sur la qualité et à plus long terme sur l’usure des hommes et des machines.

Les stocks peuvent aussi être concernés par le muri, lorsque des pièces ou des produits ne « tournent pas ».

Un type de gaspillage peut en générer d’autres, comme l’illustre le schéma ci-dessous :

        2. Quelques principes structurants et outils du Lean

        2.1 Le Juste à Temps : un des piliers du TPS

Un premier fondement du Juste à temps est de produire en flux tiré. Ceci consiste à faire en sorte que seule la demande client (et non une prévision) déclenche la production de produit fini ou de composants. Le kanban en est l’illustration la plus classique : c’est bien la consommation d’un emballage de pièces utilisées pour la production de véhicules pour le client final qui déclenchera une nouvelle production équivalente de ce nombre de pièces, c’est donc bien la demande effective des clients qui impacte la production.

A l’inverse le flux poussé, utilisé dans l’organisation fordienne, consiste à produire sur la base de prévisions. Dans cette approche, l’industrie occidentale cherche à optimiser les ateliers indépendamment les uns des autres, à maximiser le taux d’utilisation des moyens, quitte à surproduire. En conséquence, les stocks s’accumulent, les délais de production sont longs et on a du mal à prioriser et à maîtriser la production. L’ouvrage Le but de Goldrat illustre très bien ce phénomène et démontre par l’exemple l’incapacité de maîtriser les flux dans une telle organisation.

A l’inverse, le Juste à Temps (JIT), se focalise sur les flux de production.

Le JIT correspond à la focalisation sur le flux de produit, qui conduit à viser le flux pièce à pièce dès que c’est possible par la mise en place de flux continu (ligne ou îlot de production) par type de produit, permettant de minimiser les temps d’attente, les en-cours et les déplacements, les mouvements inutiles et les excès des processus, et de fabriquer à  la cadence à laquelle le marché absorbera les produits.

Lorsqu’il n’est pas possible de produire en flux continu, on mettra en place des approvisionnements en flux tirés, en particulier le kanban.

Le JIT ne signifie pas que tout stock est éliminé, mais qu’on vise à le réduire et à le maîtriser.

A titre d’illustration, Turbomeca a mis en service en 2010 une nouvelle usine à Bordes pour remplacer son usine historique située à quelque distance de là. Eurocopter, le client principal du site, se plaignait des retards de livraison. L’organisation antérieure était par métier. La nouvelle usine a été conçue selon une logique Lean : une organisation par ligne de produits, et en centres de compétence autour de familles de produits.

Cette nouvelle organisation a permis de réduire le temps de cycle de production de moitié.

         2.2 Heijunka ou Lissage, ou « mixage-fractionnement » de la production

Le heijunka correspond au lissage de la production par le volume mais aussi le mix produits au cours d’une période de temps donnée. Ceci implique une production lissée (leveled production), c’est-à-dire d’un volume identique tous les jours d’une période donnée (semaine, mois). Son avantage est d’éviter à la fois des mura et des muri, comme le justifie Taichii Ohno : « The slower but consistent tortoise causes less waste and is much more desirable than the speedy hare that races ahead and then stops occasionally to doze. The Toyota Production System can be realized only when all the workers become tortoises ».

Production lissée et variabilité de la demande client

Le heijunka nécessite également de développer une grande flexibilité afin d’être en mesure de produire le même mix de produits tous les jours. Par exemple, plutôt qu’une production par lots qui conduirait à fabriquer le produit A le lundi, B le mardi et le mercredi, C le jeudi et D le vendredi, il s’agit de produire tous les jours un mix de produits (A, B, C, D). Ceci permet non seulement de réduire les stocks, de réduire les délais de fabrication mais aussi de lisser l’activité d’un jour à l’autre alors qu’initialement, les changements de production pour passer d’un produit à un autre sont longs.

        2.3  SMED et kanban

La mise en place d’un kanban nécessite notamment que les tailles de lot de fabrication soient réduites, afin d’être en mesure de produire de petits volumes correspondant à la demande client. Pour ce faire, il est possible de réaliser grâce à des actions SMED (single minute exchange die) destinées à réduire drastiquement les temps de changement d’outil/de série. A titre d’exemple, le changement de lourds outils d’emboutissage pouvait durer plusieurs heures à plusieurs journées dans l’industrie occidentale qui favorisait la production en grande cadences quand Toyota développait la flexibilité en réduisant ces changements à quelques minutes à peine.

         2.4  Un outil d’analyse des flux : le VSM

Un diagnostic initial du flux de production est réalisé au moyen de l’approche VSM (Value Stream Mapping) aussi appelé MIFA (Material and Information Flow Analysis). Cette démarche est utilisée pour l’analyse d’un processus de fabrication de bout en bout pour une famille de produit donnée et permet de mettre en évidence les gaspillages et les potentiels d’amélioration possible pour la conception et la mise en œuvre d’un processus optimisé.

         2.5 Un  autre pilier du TPS : Jidoka ou Autonomation 

L’autonomation est un terme qui signifie automatisation intelligente. L’objectif initial est de séparer l’homme de la machine, afin qu’il puisse être en mesure de s’occuper de plusieurs machines. Pour ce faire, la machine doit pouvoir détecter les défauts de la production et s’arrêter immédiatement en cas de soucis.

Le Jidoka introduit aussi la nécessité de faire bien du premier coup et de ne pas tolérer de défaut de production et de corriger immédiatement sa cause à la source. La mise en œuvre de détrompeurs (poka yoké) s’intègre dans cette vision.

     3. Conclusion

Le Lean est réellement différentiant des autres méthodes d’organisation du travail, qu’elles s’appellent six sigma ou Qualité Totale, au travers de la focalisation sur le flux de produit et l’élimination des gaspillages qui entravent l’écoulement de ce flux [1].

Auteur : Thierry Bur

A suivre : Lean et Supply Chain Management 6ème partie – Le Lean dans la Supply Chain

Sur le même sujet :

Lean et Supply Chain Management 1ère partie – Origine et définition du Lean 

Lean et Supply Chain Management 2ème partie – Mon expérience du Lean 

Lean et Supply Chain Management 3ème partie – La pratique du Lean

Lean et Supply Chain Management 4ème partie – Que retenir de la mise en œuvre du Lean management

Sources :

[1] World Applied Sciences Journal 12 (9), 1585-1596 : A study on Total Quality Management and Lean Manufacturing : Through Lean Thinking Approach, Alireza Anvari, Yusof Ismail and Seyed Mohammad Hossein Hojjati

En effet, tout comme les autres processus de la supply chain, il est nécessaire de se mettre dans une démarche d’amélioration continue, en commençant par mesurer la qualité puis en identifiant et en exploitant des axes d’amélioration.

Dans le cas de la prévision, on peut être tenté de mettre en place des alertes de prévisions, qui seraient susceptibles d’identifier les prévisions à revoir car considérées comme non optimales.

J’ai pu pour ma part tester de multiples alertes et évaluer leur pertinence (capacité de l’alerte à pointer des prévisions inadaptées avec une forte probabilité de confirmation du caractère inadapté par le prévisionniste voire par comparaison avec la demande réelle constatée a posteriori). La pertinence des alertes est souvent médiocre, ciblant de nombreuses prévisions alors que seul un pourcentage minime des prévisions (valeur ou modèle de prévision) doit être modifié… à l’exception du Tracking Signal^[1], ce qui en fait à ma connaissance la  plus pertinente alarmes de prévision malheureusement encore trop méconnue et trop peu utilisée. Elle a pourtant été créée par Robert G. Brown, l’inventeur du lissage exponentiel qui a révolutionné la façon de calculer des prévisions de la demande.

Mode de calcul du Tracking Signal

Le Tracking Signal correspond au cumul des erreurs de prévision (Valeur réelle – Prévision) sur des périodes consécutives divisé par l’écart moyen absolu (ou Mean Average Deviation – MAD). En l’absence de biais, le cumul des erreurs de prévisions devrait globalement se compenser et rester contenu. Rudolph Lewandowski^[2] précise que la probabilité que le Tracking Signal dépasse +4 ou est inférieur à -4 est de 0,1%.

Proposons une illustration très simple :

Cas n°1:

Dans le cas précédent, l’écart absolu moyen est de 9, moyenne arithmétique de l’écart absolu (un calcul sur la base d’un lissage exponentiel aurait pu donner des résultats proches) et le cumul des erreurs de prévisions est de -1. Le tracking signal est donc de -1 / 9 soit -0,11.

Cas n°2:

Dans le cas présent, l’écart absolu moyen est également de 9, en revanche la prévision est systématiquement supérieure à la demande, conduisant à un cumul des erreurs de prévisions de -45.

Le tracking signal est donc de -45 / 9 soit -5, soit une valeur très importante, qui ne fait que caractériser le biais des prévisions, celles-ci étant systématiquement surestimées.

Limites et variantes

Rudolph Lewandowski fait remarquer avec justesse que, lorsque le signal d’alerte a dépassé les limites admises, le signal mettra beaucoup de temps pour revenir vers 0. On risque de ce fait de poursuivre la génération de l’alerte alors que le rétablissement a déjà eu lieu… et donc de déclencher l’alerte de façon non pertinente.

Une solution alternative, la méthode de Trigg et Leach s’appuie sur les mêmes principes et permet de pallier aux limites du Tracking Signal, car elle prend en compte un coefficient de lissage permettant d’accorder un poids plus important au passé récent. Le signal d’alerte est dans ce cas de cette formule compris entre -1 et +1.

Enfin, le seul cas dans lequel un tracking signal est peu pertinent concerne les cas où l’écart absolu moyen (MAD de 5 par exemple) est très faible par rapport à la prévision (200 par exemple). En effet, dans ce cas, même si l’erreur est peut être toujours dans le même sens, l’erreur de prévision reste très limitée (2,5% dans l’exemple) et ne justifie généralement pas une correction de la prévision.

Retour d’expérience de la mise en œuvre du tracking signal

J’ai pu expérimenter l’utilisation opérationnelle de cette alerte, dans un contexte où la prévision était calculée sur 100,000 articles et où la revue des prévisions de chaque SKU (stock keeping unit) n’était pas envisageable.  La mise en place d’un  tracking signal non totalement orthodoxe (on ne cumulait les erreurs de prévision que sur les quelques derniers mois de l’historique) et en positionnant une limite inférieure au seuil théorique (par exemple entre 2 et 3) a permis de mettre en évidence efficacement des prévisions erronées, par exemple de très fortes saisonnalités confondues par le système de prévision avec une tendance, en ciblant à peine plus des 0,2% des SKU concernées par ces anomalies de prévision.

Dans le même contexte, le tracking signal, utilisé en tant qu’indicateur de la qualité des prévisions, a permis de mettre en évidence que les prévisions des articles en cours de démarrage était globalement sous-estimées. Ce constat a permis par la suite d’améliorer le mode de prévision des articles présentant ces caractéristiques.

Cas d’emploi et recommandations

Aussi perfectionnés soient-ils, les systèmes de prévision ne peuvent calculer des prévisions pertinentes pour tous types d’articles et de profils de demandes. On peut déjà se satisfaire d’un calcul cohérent des prévisions pour 99% des SKU.

En revanche, le système de prévision doit être en mesure d’identifier les cas particuliers pour lesquels une revue par le prévisionniste est plus que recommandée. Ce sont donc des méthodes telles que le tracking signal et Trigg et Leach qui sont susceptibles d’apporter une réponse opportune.

Cependant, plutôt que d’utiliser aveuglément ces méthodes, je préconise de bien comprendre le mode de calcul de la méthode par le système de prévision afin de s’assurer qu’elle répond de façon satisfaisante aux attentes ou de la paramétrer de façon plus adaptée.

Les cas d’emploi du tracking signal peuvent être de deux ordres :

1-     D’une part, le tracking signal peut pointer des alertes sur les SKU dont l’erreur de prévision est très « soutenue » et nécessite une revue par le prévisionniste. Ce dernier pourra, selon le cas :

• Modifier le modèle de prévision, si ce dernier s’avérait inadapté
• Apporter une correction à l’historique de la demande s’il génère une perturbation des prévisions
• Apporter des ajustements à la prévision calculée en intégrant sa connaissance du marché

2-     D’autre part, comme indicateur de la qualité de la prévision. La qualité de la prévision peut être caractérisée de diverses façons complémentaires :

• Le centrage de la prévision : la prévision est-elle être bien centrée, elle ne présente pas de biais (pas de tendance à la sous-estimation ni à la surestimation)
• L’amplitude de l’erreur de prévision (en valeur absolue) : cette erreur sera prise en compte pour le dimensionnement des stocks de sécurités
• La variation des prévisions d’une période à la suivante, permettant de caractériser l’effet bullwhip.

Le tracking signal est un indicateur pertinent pour évaluer le centrage des prévisions. Utilisé comme indicateur de la qualité des prévisions, il peut fournir des informations précieuses à condition d’exploiter les données à un niveau suffisamment agrégé : quelle est la qualité des prévisions selon les acteurs les ayant établies, celle des prévisions éclatées depuis une prévision pyramidale, quelle est la qualité des prévisions selon la position dans le cycle de vie de l’article, etc. L’analyse de ces diverses informations permet de contribuer à l’amélioration continue du processus de prévision.

En synthèse, les alertes de type tracking signal sont une solution très pertinente pour à la fois détecter des anomalies de prévision et mesurer la qualité de prévision. Leur mise en œuvre nécessite généralement un effort restreint pour un enjeu important d’amélioration de la qualité de la prévision. Cependant, le point le plus délicat de la mise en œuvre de cette méthode consiste de s’assurer au préalable que l’intégration de cette fonctionnalité dans la solution logicielle a évité les limites et les travers mentionnés ci-avant.

Notes :

^[1] Si nous ne souhaitons pas adhérer au jargon anglophone, nous pouvons toujours utiliser les termes explicites proposés par l’Office québécois de la langue française : indice de déviation soutenue ou signal de dérive  

^[2] Rudolph Lewandoswki, La Prévision à court terme, Dunod, 1985. Nota Bene : les algorithmes développés par R. Lewandowski sont intégrés dans une solution APS majeure.

Auteur : Thierry Bur

Le prochain billet de Thierry Bur aura pour thème : « Lean et Supply Chain Management ».