Les billets de Thierry Bur n°4 : Lean et Supply Chain Management / 4ème partie : que retenir de la mise en œuvre du Lean management
Suite de la série de billets dédiés au Lean et à la Supply Chain avec un 4ème billet sur la mise en œuvre opérationnelle du Lean et les écueils à éviter.
1. En synthèse, que retenir du Lean management ?
Les cas d’application :
Le Lean, qui s’appuie sur le TPS (Toyota Production System) permet l’optimisation des flux de production de produits et de services. Le Lean s’applique donc aussi bien aux entreprises industrielles qu’aux entreprises de services mais aussi aux activités de service public.
Des principes très positifs et très puissants :
Comme déjà évoqué, le Lean vise à :
- Mettre le client au cœur de l’organisation afin de se focaliser sur ses attentes, et donc sur la création de valeur
- Eliminer tous les gaspillages, c’est-à-dire toute ressource non créatrice de valeur ajoutée
Toyota y ajoute une mission sociale de l’entreprise vis-à-vis de ses salariés et des pays dans lesquels elle produit et commercialise ses produits.
Pour ce faire, le Lean s’appuie sur un ensemble de principes et d’outils.
La transformation s’appuie sur une analyse et une standardisation des processus, avec un focus sur le flux de création de valeur de bout en bout afin d’identifier toutes les ruptures dans le flux et de lisser ce flux jusqu’à atteindre du flux pièce à pièce. Cette réflexion sur l’amélioration et l’élimination des gaspillages est incessante.
Bilans de la mise en œuvre du Lean :
La mise en œuvre efficiente du Lean est porteuse de performance commerciale et industrielle. La réussite durable de l’automobile japonaise en témoigne.
Le chemin est difficile, long et exige une patience et une constance de la part du top management. Ce long voyage a permis à Toyota de devenir une entreprise apprenante [1] lui permettant de rester en phase avec son écosystème jusqu’à devenir un leader de la construction automobile par la qualité de ses produits, la satisfaction de ses clients et par ses volumes de production. Toyota se caractérise aussi par sa capacité de lancer de grands projets stratégiques, de porter une vision et de la transformer en réalité : Toyota a été précurseur sur le marché des SUV, a créé une marque haut de gamme (Lexus) et a su innover radicalement en concevant le premier véhicule hybride et en devenant leader mondial de cette technologie.
Mais il existe également de nombreux exemples où la transformation a échoué, et où le terme Lean est désormais banni de l’entreprise.
Une mise en œuvre du Lean de longue haleine et avec de nombreux écueils
Une transformation d’une entreprise au Lean est une aventure longue : Toyota a mis 20 ans pour mettre au point le TPS, General Motors a mis plus d’une dizaine d’années pour comprendre et mettre en œuvre les principes Lean.
La transformation Lean exige une transformation en profondeur de l’entreprise depuis le top management jusqu’aux hommes de production ainsi qu’une constance dans la mise en œuvre.
Par exemple :
- La priorité absolue du service client peut impliquer des décisions couteuses à court terme (garantie et service après-vente) mais valorisantes pour le client qui se sent respecté,
- Les opérateurs sur les lignes de montage doivent être impliqués dans les transformations. Pour ce faire, ils doivent comprendre les objectifs de la transformation afin d’être en mesure de s’y projeter et d’y contribuer,
- Le management voit son rôle également transformé,
- La conversion à l’amélioration continue est loin d’être naturelle.
La priorité à la rentabilité à court terme exigée par les marchés boursiers est à l’opposé de la priorité à long terme sous-tendue par une démarche Lean (au moins dans une acceptation TPS). Elle se traduit dans ce cas par le Lean appliqué pour la réduction des coûts, que nous avons évoqué précédemment.
2. Le Lean, une arme absolue ?
Contrairement à ce que le titre « The machine that changed the world » laisse entendre, le Lean n’est pas une arme absolue, sinon comment expliquer que Nissan Motor ait dû se vendre à Renault ?
En effet, Nissan est excellent en termes de Lean Manufacturing (l’usine de Sunderland en Grande-Bretagne est l’usine de montage la plus performante d’Europe et l’une des plus performante au niveau mondial). Cependant, c’est l’impuissance du top management de l’entreprise à résoudre des problèmes structurels qui a provoqué ses difficultés financières récurrentes. Une difficulté majeure et culturelle résidait dans le fonctionnement en keiretsu, Nissan ayant une difficulté forte à maîtriser ses fournisseurs notamment en termes de réductions de coûts, contrairement à Toyota.
La rupture en termes de fonctionnement en keitetsu a notamment nécessité l’intervention d’une personnalité non japonaise et un appui financier extérieur (les anciens partenaires du keiretsu ont vendu les actions Nissan qu’ils possédaient lors du démantèlement de cette organisation, faisant ainsi plonger le cours de l’action du constructeur nippon). La rupture s’est également traduite par des fermetures d’usines au Japon, en rupture là aussi avec le principe de l’emploi à vie.
J’espère avoir ainsi contribué à affirmer que le Lean n’est pas qu’une simple démarche et un ensemble d’outils pour éliminer les gaspillages.
Nous entrerons dans le cadre du prochain billet dans le détail de certaines techniques du Lean pour analyser en quoi elles transforment les pratiques dans la supply chain.
Auteur : Thierry Bur
A suivre : Lean et Supply Chain Management 5ème partie – Les fondements du Lean : une orientation flux abonnez-vous via le lien RSS dédié)
Sur le même sujet :
Lean et Supply Chain Management 1ère partie – Origine et définition du Lean
Lean et Supply Chain Management 2ème partie – Mon expérience du Lean
Lean et Supply Chain Management 3ème partie – La pratique du Lean
Sources : [1] Toyota Culture : The Heart and Soul of the Toyota Way, Jeffrey Liker et Mike Hoseus, 2008
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