La performance de la supply chain et son agilité dépendent de la vitesse des flux d’information et de marchandises.

En supply chain management, on parle également de remplacer le stock par de l’information. En effet, une connaissance précise des stocks et de la demande dans la supply chain permet d’une part d’optimiser et de réduire les stocks, d’autre part d’être proactif dans la relation client en proposant par exemple un article de substitution à la place d’un article épuisé, ou en sachant trouver le site qui dispose de l’article souhaité et en pouvant annoncer au client un délai de livraison fiable.

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Parue dans le N°90 décembre-Janvier de Supply Chain Magazine, sous le titre « Les apports du Lean au Supply Chain Management » la Tribune de Thierry Bur démontre en quoi les principes du Lean peuvent améliorer significativement la pratique du Supply Chain Management. Lire la suite →

Cereza était présent les 26 et 27 novembre dernier au CNIT Paris-La Défense pour la 3^ème édition de Supply Chain Event.

Ce fut l’occasion pour Cereza d’annoncer l’ouverture d’une filiale à Hambourg en Allemagne pour le développement des activités transports et logistiques sur la marché de Europe de l’Est, notamment dans le domaine ferroviaire. Lire la suite →

1.    Les apports du Lean au Supply Chain Management (Suite)

 Le Juste à Temps

Étonnamment, alors que les principes du Lean et du SCM sont tout deux orientés flux et visent les mêmes objectifs : un haut niveau de qualité de service, des délais réduits, des stocks faibles. Ils sont également sensibles à la variabilité que l’on peut considérer comme un gaspillage à éliminer.

Et pourtant, ils abordent la gestion des flux sous des angles très différents. Lire la suite →

1.    Définition du Supply Chain Management

Le Supply Chain Management (SCM) correspond, selon l’APICS, à la conception, la planification, l’exécution, le pilotage et le suivi des activités de la chaîne logistique. Ses objectifs sont la création de valeur ajoutée, l’établissement d’une infrastructure compétitive, l’optimisation de la logistique à l’échelon international, la synchronisation de l’approvisionnement et de la demande, la mesure de la performance globale. Lire la suite →

1.    Toyota Production System : un système cohérent et efficient

Le Toyota Production System constitue un système complet d’organisation et pleinement cohérent : valeurs et principes, outils, méthodes de management… Ce système est au service des clients, des salariés et de l’entreprise.

Comme on l’a vu, ce n’est pas un système rigide mais un ensemble de principes directeurs laissant une latitude certaine dans leur mise en œuvre. Lire la suite →

Pour ce 6^ème article, je vous propose d’aborder le sujet du Lean et de la Supply Chain sous différents angles : la relation aux  partenaires dans la Supply Chain étendue, l’organisation et la  planification de la production et enfin le Lean et la logistique. Lire la suite →

Lors de mes précédents billets, j’ai évoqué le Lean de façon globale. Pour entrer dans le cœur du sujet, à savoir le Lean et son orientation supply chain, il nous faut, dans le cadre de ce cinquième billet, entrer davantage au cœur des principes structurants et des outils du Lean. Lire la suite →

L’analyse et l’optimisation des opérations de transport intègre une composante géographique prépondérante :

- Le coût du transport varie selon les pays en particulier en fonction du salaire des chauffeurs et du coût du gazole qui varient selon les pays européens, or ces coûts représentent plus de 50% du coût de revient du transport,
- Les déséquilibres de flux de zone à zone induisent un déséquilibre du prix : le coût sera plus important sur le courant majeur, les transporteurs anticipant la difficulté à trouver du fret sur le courant le plus faible,
- La nature nationale ou internationale des transports qui, selon la règlementation du cabotage routier de marchandise, autorise ou non l’utilisation de transporteurs étrangers. Lire la suite →

e transport est le premier poste de coût de la supply chain (hors activité de production et d’achat de composants). Il représente généralement entre 45 et 60% des coûts, devant l’entreposage, la logistique interne des usines, les frais associés aux stocks, le système d’information, etc.

Le transport peut lui-même être décomposé entre le transport amont et le transport aval, qui ont généralement des ordres de grandeur analogues. Lire la suite →