Le Juste à Temps

Étonnamment, alors que les principes du Lean et du SCM sont tout deux orientés flux et visent les mêmes objectifs : un haut niveau de qualité de service, des délais réduits, des stocks faibles. Ils sont également sensibles à la variabilité que l’on peut considérer comme un gaspillage à éliminer.

Et pourtant, ils abordent la gestion des flux sous des angles très différents.

Le Lean repose sur une production en flux tirés par la demande des clients finaux, en regroupant sur un même flux continu (ligne ou îlot de production) la production de produits voisins, ou à défaut en mettant en place des kanban pour tirer la production de composants. Il s’appuie aussi sur un plan de production lissé et un mix de production identique tous les jours (heijunka, Cf. Partie n°5), permettant de garantir la stabilité de l’activité quotidienne.

Facile à décrire ainsi, la mise en œuvre du Juste-à-Temps nécessite une grande flexibilité de la production nécessitant de drastiquement réduire les temps de changement de production, mais aussi de pouvoir s’appuyer sur des processus de production stables présentant très peu d’aléas en termes de qualité et de durée.

Le SCM s’appuie historiquement sur la méthode de planification MRP II, et plus récemment vise à s’appuyer sur une visibilité étendue de la demande, des stocks et des événements dans la chaîne logistique pour piloter au mieux les opérations.

Par construction, le MRP est adapté à une production en flux poussé, ce qui constitue une première contradiction entre le SCM et le Lean…

Passons à présent en revue les principaux apports du Lean au SCM :

1) Le VSM (Value Stream Mapping) ou MIFA (Material and Information Flow Analysis) est un outil du Lean très utile pour l’analyse de processus en modélisant les flux d’information et de matière. L’analyse des muda ou gaspillages permet ensuite d’identifier les axes d’amélioration et de concevoir un processus cible plus efficient.

2) La vocation initiale du TPS était de fabriquer de façon rentable des véhicules dans un très petit marché automobile japonais (1900 véhicules en 1950). C’est ainsi que Toyota a développé un outil de production flexible et tiré par la demande des clients, grâce à la mise en œuvre du Juste-à-Temps, permettant une réduction des temps de cycle (temps entre l’entrée de la matière première et la sortie du produit fini), des stocks et des en-cours, sans augmentation des coûts… Bref, le Lean, le Juste-à-Temps et le fonctionnement en flux tirés sont les conditions indispensables à une Supply Chain efficiente et agile.

3) Le JAT (Juste-À-Temps) en atelier présente d’autres avantages :

• L’organisation Juste-à-Temps permet une simplification de la planification, les équipes du terrain sont responsabilisées en termes de planification et la mise en œuvre du Lean permet une réduction des délais et plus grande flexibilité, tout en réduisant les stocks et les en-cours.
• L’efficience d’un pilotage d’atelier selon des principes du Lean est reconnue lorsqu’elle est possible, ce qui nécessite un minimum de répétitivité des productions. Dans ce cas, le processus SCM de planification MRP2 ne se préoccupe plus de la planification de bas niveau (MRP et pilotage d’activité) sauf éventuellement pour donner une visibilité prévisionnelle aux fournisseurs.
• En revanche, le MRP 2 garde toute son utilité pour la planification  à moyen terme et à long terme (Plan Industriel et Commercial ou Sales and Operations Planning, Programme Directeur de Production).

4) Au-delà du JAT (Juste-À-Temps), l’excellence dans l’exécution apportée par le Lean (durée maîtrisée des opérations de production, qualité prévisible) sont des atouts essentiels pour faciliter la planification de la production (y compris en MRP 2) en réduisant les aléas qui se traduisent par des surcoûts pour garantir la qualité de service attendue.

De multiples exemples de délocalisation de la production dans des pays à bas coût mais peu matures en termes de méthodes de production sont disponibles pour étayer ce point.

2.    Synthèse entre le Lean et le SCM : la Demand Driven Supply Chain

Une Supply Chain en flux tirés est souhaitable car elle permettrait de stabiliser l’écoulement des flux et de synchroniser entre la demande et la production, avec pour effets de réduire les stocks, les délais et la variabilité des opérations et d’accroître la qualité de service : c’est le principe de la Demand-Driven Supply Chain (DDSC).

La mise en œuvre d’une telle Demand Driven Supply Chain nécessite cependant :

• La visibilité étendue des stocks, de la demande des clients finaux et des opérations,
• Une relation de confiance prérequis à la mise en place de la collaboration permettant de partager les informations précédentes,
• Une connexion des systèmes d’information,
• Une agilité des systèmes de productions et des systèmes logistiques qui exige la mise en place d’une production en Juste-à-Temps : la fabrication en mode MTO sur la base des signaux de consommation par le marché implique de fabriquer en tailles de lot très réduites,
• Une prise en compte des contraintes capacitaires.

La Demand-Driven Supply Chain est intégralement pilotée par la demande client tout en intégrant les contraintes capacitaires industrielles et logistiques

 Encore théoriques, plusieurs modèles de DDSC ont été développés, les uns s’appuyant sur des prévisions, les autres sur la demande effective.

Nous aurons l’occasion d’y revenir prochainement, dans le cadre d’un autre billet consacré à ce sujet.

3. Les particularités Supply Chain Management

Périmètre du Supply Chain Management : la fonction Supply Chain

La mise en œuvre du Supply Chain Management s’est traduite par la création de la fonction Supply Chain. Pour la démarche Supply Chain soit efficiente, le directeur Supply Chain doit être rattaché à la Direction Générale afin que cette dernière supporte la démarche.

Selon les types d’entreprises, la fonction Supply Chain peut être confiée à une direction éponyme, une direction Supply Chain et Achats, une direction des opérations dans des sociétés de distribution. La fonction peut avoir un rôle opérationnel, un rôle plus restreint à l’équilibrage entre la demande et la production, ou être en charge des projets de transformation de la Supply Chain.

Le périmètre de la direction Supply Chain couvre potentiellement :

• La définition de la stratégie Supply Chain afin de faire face aux défis et de concrétiser les ambitions de l’entreprise dans la chaîne logistique globale,
• L’équilibrage entre la demande et la production, la planification de la production depuis le S&OP jusqu’au MRP voire à l’ordonnement atelier,
• L’approvisionnement auprès des fournisseurs, voire l’achat, et l’animation de la performance logistique des fournisseurs,
• La logistique de distribution (entrepôts et transport),
• La relation client depuis la prise de commande jusqu’à la livraison voire la mise en service et la facturation,
• La logistique au sein des usines et de la planification de la production,
• L’animation de l’amélioration continue et des projets Supply Chain.

Périmètre adressé par la fonction Supply Chain

La fonction Supply Chain est en interface étroite avec diverses autres directions parmi lesquelles :

• La Direction Industrielle à la fois pour la planification (S&OP et Programme directeur de production)  mais aussi parce que la logistique usine et le pilotage de la Supply Chain amont et aval sont étroitement liées aux méthodes de production,
• La Direction des Achats qui partage avec la Direction Supply Chain le soucis de la performance de fournisseurs, la mise en œuvre de partenariats…
• La Direction Financière car la performance de la Supply Chain se traduit directement par la performance financière,
• La Direction Commerciale en particulier dans le cadre du processus S&OP d’équilibrage de la demande et de la production et dans le cadre de l’anticipation de la mise sur le marché de nouveaux produits.

Un levier majeur de performance du Supply Chain Management : substituer le stock par de l’information

Un levier de performance majeur pour les opérations Supply Chain est de substituer le stock par de l’information. Une meilleure qualité et gestion de l’information permet de réduire les stocks, par exemple :

• Tenir les stocks de façon fiable, la qualité des données de base étant un prérequis à toute planification fiable,
• Améliorer les échanges d’information, notamment avec les fournisseurs, les distributeurs, magasins et partenaires afin d’accroître la visibilité :

- Sur la demande des clients finaux et les stocks pour permettre une planification plus efficiente,

- Sur l’avancement des opérations dans la chaîne logistique, dans une optique de la mesure de la performance effective mais éventuellement aussi pour la mise en œuvre d’actions correctrices si un retard critique était constaté,

• Créer des centres de différenciation retardée, afin de traiter des produits et composants standards le plus longtemps possible,
• Développer le cross-docking, afin là-aussi de massifier les flux le plus longtemps possible, puis de pouvoir réaffecter tardivement les produits aux différents sites demandeurs selon la demande effectivement constatée,
• Dédouaner en ligne afin de ne pas bloquer les marchandises au passage de la douane.

4. Conclusion 

Certains parlent de Lean Supply Chain management, ce qui signifierait qu’il y aurait une façon Lean et une façon traditionnelle de faire du supply chain management ?!

Comme nous venons de le voir, ce n’est pas le cas, le Lean et le Supply Chain management sont deux approches complémentaires qui s’appuient sur de nombreux fondements communs, sur des objectifs communs et qui s’enrichissent l’un l’autre, comme deux arbres qui ont poussé côte à côte, sur le même terreau, leur racines et leurs branches s’entremélant.

Le système d’information est donc un moyen essentiel pour permettre d’accroître la performance du management de la Supply Chain.

Thierry Bur sera présent sur Supply Chain Event les 26 & 27 novembre prochains au CNIT Paris – La Défense

Auteur : Thierry Bur

Lire la saga complète sur le Lean et le Supply Chain Management :

• Lean et Supply Chain Management 1ère partie – Origine et définition du Lean
• Lean et Supply Chain Management 2ème partie – Mon expérience du Lean
• Lean et Supply Chain Management 3ème partie – La pratique du Lean
• Lean et Supply Chain Management 4ème partie – Que retenir de la mise en œuvre du Lean management
• Lean et Supply Chain Management 5ème partie - Les fondements du Lean – une orientation flux
• Lean et Supply Chain Management 6ème partie – Les implications du Lean dans la Suppply Chain
• Lean et Supply Chain Management 7ème partie – Pourquoi le Lean est moins efficient que le Toyota Production System
• Lean et Supply Chain Management 8ème partie - Définition du Supply Chain Management et comparaison des fondements du Lean et du Supply Chain Management

1.    En synthèse, que retenir du Lean management ? 

Les cas d’application :

Le Lean, qui s’appuie sur le TPS (Toyota Production System) permet l’optimisation des flux de production de produits et de services. Le Lean s’applique donc aussi bien aux entreprises industrielles qu’aux entreprises de services mais aussi aux activités de service public.

Des principes très positifs et très puissants :

Comme déjà évoqué, le Lean vise à :

• Mettre le client au cœur de l’organisation afin de se focaliser sur ses attentes, et donc sur la création de valeur
• Eliminer tous les gaspillages, c’est-à-dire toute ressource non créatrice de valeur ajoutée

Toyota y ajoute une mission sociale de l’entreprise vis-à-vis de ses salariés et des pays dans lesquels elle produit et commercialise ses produits.

Pour ce faire, le Lean s’appuie sur un ensemble de principes et d’outils.

La transformation s’appuie sur une analyse et une standardisation des processus, avec un focus sur le flux de création de valeur de bout en bout afin d’identifier toutes les ruptures dans le flux et de lisser ce flux jusqu’à atteindre du flux pièce à pièce. Cette réflexion sur l’amélioration et l’élimination des gaspillages est incessante.

Bilans de la mise en œuvre du Lean :

La mise en œuvre efficiente du Lean est porteuse de performance commerciale et industrielle. La réussite durable de l’automobile japonaise en témoigne.

Le chemin est difficile, long et exige une patience et une constance de la part du top management. Ce long voyage a permis à Toyota de devenir une entreprise apprenante [1] lui permettant de rester en phase avec son écosystème jusqu’à devenir un leader de la construction automobile par la qualité de ses produits, la satisfaction de ses clients et par ses volumes de production. Toyota se caractérise aussi par sa capacité de lancer de grands projets stratégiques, de porter une vision et de la transformer en réalité : Toyota a été  précurseur sur le marché des SUV, a créé une marque haut de gamme (Lexus) et a su innover radicalement en concevant le premier véhicule hybride et en devenant leader mondial de cette technologie.

Mais il existe également de nombreux exemples où la transformation a échoué, et où le terme Lean est désormais banni de l’entreprise.

Une mise en œuvre du Lean de longue haleine et avec de nombreux écueils

Une transformation d’une entreprise au Lean est une aventure longue : Toyota a mis 20 ans pour mettre au point le TPS, General Motors a mis plus d’une dizaine d’années pour comprendre et mettre en œuvre les principes Lean.

La transformation Lean exige une transformation en profondeur de l’entreprise depuis le top management jusqu’aux hommes de production ainsi qu’une constance dans la mise en œuvre.

Par exemple :

• La priorité absolue du service client peut impliquer des décisions couteuses à court terme (garantie et service après-vente) mais valorisantes pour le client qui se sent respecté,
• Les opérateurs sur les lignes de montage doivent être impliqués dans les transformations. Pour ce faire, ils doivent comprendre les objectifs de la transformation afin d’être en mesure de s’y projeter et d’y contribuer,
• Le management voit son rôle également transformé,
• La conversion à l’amélioration continue est loin d’être naturelle.

La priorité à la rentabilité à court terme exigée par les marchés boursiers est à l’opposé de la priorité à long terme sous-tendue par une démarche Lean (au moins dans une acceptation TPS). Elle se traduit dans ce cas par le Lean appliqué pour la réduction des coûts, que nous avons évoqué précédemment.

2. Le Lean, une arme absolue ?

Contrairement à ce que le titre « The machine that changed the world » laisse entendre, le Lean n’est pas une arme absolue, sinon comment expliquer que Nissan Motor ait dû se vendre à Renault ?

En effet, Nissan est excellent en termes de Lean Manufacturing (l’usine de Sunderland en Grande-Bretagne est l’usine de montage la plus performante d’Europe et l’une des plus performante au niveau mondial). Cependant, c’est l’impuissance du top management de l’entreprise à résoudre des problèmes structurels qui a provoqué ses difficultés financières récurrentes. Une difficulté majeure et culturelle résidait dans le fonctionnement en keiretsu, Nissan ayant une difficulté forte à maîtriser ses fournisseurs notamment en termes de réductions de coûts, contrairement à Toyota.

La rupture en termes de fonctionnement en keitetsu a notamment nécessité l’intervention d’une personnalité non japonaise et un appui financier extérieur (les anciens partenaires du keiretsu ont vendu les actions Nissan qu’ils possédaient lors du démantèlement de cette organisation, faisant ainsi plonger le cours de l’action du constructeur nippon). La rupture s’est également traduite par des fermetures d’usines au Japon, en rupture là aussi avec le principe de l’emploi à vie.

J’espère avoir ainsi contribué à affirmer que le Lean n’est pas qu’une simple démarche et un ensemble d’outils pour éliminer les gaspillages.

Nous entrerons dans le cadre du prochain billet dans le détail de certaines techniques du Lean pour analyser en quoi elles transforment les pratiques dans la supply chain.

Auteur : Thierry Bur

A suivre : Lean et Supply Chain Management 5ème partie – Les fondements du Lean : une orientation flux abonnez-vous via le lien RSS dédié)

Sur le même sujet :

Lean et Supply Chain Management 1ère partie – Origine et définition du Lean 

Lean et Supply Chain Management 2ème partie – Mon expérience du Lean 

Lean et Supply Chain Management 3ème partie – La pratique du Lean

Sources : [1] Toyota Culture : The Heart and Soul of the Toyota Way, Jeffrey Liker et Mike Hoseus, 2008

Taylor était un homme de terrain, ce qu’il a pu apporter et théoriser s’appuie sur ses propres observations, orientation que l’on retrouve dans le toyotisme, ou Toyota Production System : le gemba, le terrain est le lieu où les choses se passent, où la valeur ajoutée se crée et les managers se doivent d’être au contact du terrain.

Toyota s’est fortement inspiré de certains principes du taylorisme tels que la standardisation des processus, en définissant le one best way et en généralisation les fiches d’instruction.

Cependant les modes de management proposés par le taylorisme et le toyotisme s’opposent radicalement : Taylor recommandait une séparation verticale du travail entre les managers, les organisateurs et les exécutants dont on n’utilise que les mains. A l’inverse, Toyota s’appuie sur les hommes de terrain y compris sur leur intelligence et leur capacité à imaginer des améliorations de leur poste de travail.

Or le mode de management des entreprises occidentales s’est appuyé sur les principes tayloriens d’organisation généralisés par Ford. Le passage au Lean, notamment dans sa composante managériale, représente donc une véritable rupture culturelle.

La composante humaine du TPS : Un contrat de confiance entre les salariés et leur entreprise

Les salariés sont considérés chez Toyota comme la première richesse de l’entreprise. Les démarches d’amélioration continue doivent donc s’appuyer sur eux.

Il est de ce fait indispensable que les salariés ne soient pas arcboutés sur la conservation de leur poste, qu’ils soient motivés par l’amélioration continue et y voient un intérêt.

Pour que les salariés s’engagent dans la démarche d’amélioration continue, qui à l’extrême peut se traduire par la suppression de leur poste, il est indispensable que se crée une relation de confiance entre les salariés et l’entreprise.

La composante managériale du TPS 

Le TPS présente les caractéristiques suivantes :

• Il comporte une orientation à long terme, et ne vise pas les réductions de coût à court terme,
• La mise en œuvre du TPS est réalisée avec les équipes de l’entreprise, qui sont considérées comme sa première richesse,
• Il implique un travailler ensemble pour obtenir les résultats souhaités.

Autant de principes qui ne vont pas de soi…

La démarche Lean doit de ce fait être incarnée et supportée par le top management. En effet, c’est le top management qui doit affirmer la prépondérance de ce système d’organisation, de ses principes et du mode de management associé, le respect et la prépondérance du client, le respect du personnel et la nécessité de l’implication dans les actions d’amélioration continue.

Certains définissent le Lean comme KAIZEN (amélioration continue) + RESPECT [1].

Le respect du personnel s’appuie sur :

• En premier lieu, une réponse aux attentes fondamentales du personnel : des conditions de travail satisfaisantes (sécurité, pénibilité…), mais aussi un engagement dans une relation employeur-employé à long terme qui se traduit chez Toyota par le principe de l’emploi à vie,
• Mais aussi la reconnaissance de l’autre dans son expérience et la légitimité de son point de vue,
• Une reconnaissance des efforts fournis et des résultats obtenus (y compris de façon financière)

Taiichi Ohno, l’architecte du TPS, conseillait à l’un de ses disciples : « Votre problème est que vous essayez de penser à ce qu’il faut apprendre à vos employés [pour qu’ils travaillent mieux]. Vous n’avez pas besoin de leur apprendre quoi que ce soit. Ce que vous devez faire, c’est aider les opérateurs à rendre leur travail plus facile. C’est cela votre travail. »  Ces propos soulignent l’importance pour le management d’être sur le terrain, à observer, en discutant avec les opérateurs à leur poste de travail et à identifier les améliorations possibles : « l’expérience quotidienne montre que dans bien des cas, il s’agit essentiellement de retirer des barrières qui empêchent le travail de se faire facilement et avec fluidité » [1],

C’est également par l’expérience de changements et d’améliorations réussies que le personnel acquerra de la confiance dans le Lean et dans les changements induits.

« Une grande partie des gains économiques du Lean proviennent de la capacité à mieux travailler entre manager et opérateurs, clients et fournisseurs, ingénieurs et producteurs, de manière à développer des flux de valeurs agiles sans être alourdis par toutes les fausses bonnes idées qui empêchent chacun de travailler facilement et en qualité. » [1]

Jeffrey Liker décrit de façon détaillée et dithyrambique les apports du mode de management Toyota [2], dont voici quelques extraits :

• Un problème doit être traité au plus bas niveau hiérarchique possible
• Le management visuel est mis en œuvre afin qu’aucun problème ne reste caché
• Le manager de proximité passe chez Toyota 90% de son temps au contact de ses équipes
• Le manager Toyota est avant tout un promoteur de l’apprentissage : il précise l’objectif à ses hommes, les guide et les aide dans la mise en œuvre.

Exemple de mise en œuvre du respect

Jeffrey Liker [2] cite l’usine TABC de Toyota en Californie qui, du fait de la levée de barrières douanières et d’une stratégie de l’entreprise, a vu sa raison d’être remise en question. Toyota considère que les salariés de TABC, ayant bien travaillé et ayant vraiment appliqué le TPS, l’usine ne serait pas fermée mais d’autres débouchés seraient cherchés. Finalement, l’usine fut choisie pour l’assemblage de moteurs de camion, permettant ainsi de maintenir les 600 emplois du site.

Un cadre de Toyota précise : « Lorsque vous demandez à vos salariés de se donner à fond, de trouver des moyens d’améliorer la productivité, qu’ils répondent à vos attentes et qu’ils se retrouvent à la porte dès que les choses vont moins bien, il est difficile d’engendrer la confiance et le respect mutuels. Il ne suffit pas de dire que les ressources humaines sont notre actif le plus précieux, il faut le prouver chaque jour dans les actes. »

1    Le Lean orienté vers la réduction des coûts 

France Inter a consacré une enquête de la rédaction au Lean management à l’hôpital [3]. Il ressort des exemples concrets de mise en œuvre avec comme objectif la réduction des coûts au travers du développement de la chirurgie ambulatoire accompagnée d’un processus optimisé, mais aussi la mise en œuvre de gammes opératoires chiffrées pour les actes standards des infirmières.

Il est évident que ces évolutions constituent une transformation importante du travail infirmier, destiné à les concentrer sur un travail productif.

Cette mise en œuvre se traduit par le mécontentement des personnels hospitaliers qui y ont perdu en qualité de travail, une manager précisant d’ailleurs qu’elle fait tourner ses équipes afin qu’elles ne soient pas toujours employées dans les activités de chirurgie ambulatoire car les cadences y sont importantes et que le personnel risque de s’y user !

Il est difficile de faire une analyse définitive à l’écoute de cette émission mais elle nous interroge :

• Il s’agit bien de pratiques Lean d’optimisation de processus afin de réaliser des soins avec le minimum de ressources (ressources humaines, moyens mobilisés, temps…),
• Le respect du personnel au sens de la prise en compte de la qualité du poste de travail a-t-elle été prise en compte ? Il est clair que la dimension de relation humaine, à laquelle les infirmiers sont généralement attachés, ne présente pas une valeur ajoutée particulière dans le cas de soins ambulatoires et doit être réduite. D’où d’inévitables frustrations. Mais comment ceci a-t-il été anticipé et pris en compte ? Une augmentation de l’absentéisme semble témoigner d’une insatisfaction des personnels.
• A l’écoute du reportage, on a l’impression d’un retour au modèle taylorien caractérisé par une dichotomie entre les penseurs qui conçoivent le processus et les exécutants –les infirmières en l’occurrence- qui n’ont pas leur mot à dire. Comment, et avec quelle intensité, le personnel a-t-il été associé à la conception du processus cible ?
• Plus précisément, comment les cadences ont-elles été déterminées ? Selon le temps opératoire du geste réalisé par le médecin ? Comment ces postes infirmiers ont-ils été dimensionnés et comment ont-ils été ajustés ? Le prix à l’acte est-il le driver principal de cette transformation et de ce dimensionnement ?
• Une transformation du management de l’hôpital et notamment celle du management de proximité a-t-elle eu lieu : le management de proximité est-il présent sur le terrain dans une orientation d’amélioration continue voire pour donner un coup de main ? Ce qui supposerait une transformation profonde des postes de management, ce qui n’a pas été évoqué.
• Une évaluation de ces nouvelles pratiques est-elle mise en œuvre dans chaque unité concernée ?

Peut-être les contraintes de retour à l’équilibre des hôpitaux ont-elles biaisé la démarche Lean en l’orientant exclusivement sur la réduction des coûts à court terme, en oubliant ses autres dimensions et en voulant dès le début atteindre des cadences élevées. Il s’agit là d’une dérive courante du Lean.

De façon incontournable, le Lean conduira à différencier fortement les postes dans les hôpitaux en fonction de la valeur associée : si dans le cas de la chirurgie ambulatoire, l’objectif est quantitatif, les gestes étant répétitifs, espérons que dans le cadre de l’hospitalisation, notamment de longue durée, le contact humain entre soignants et patients restera considéré comme porteur de valeur.

La France n’est bien entendu pas le seul pays concerné par ces transformations dans les hôpitaux, on parle au Canada du Spleen au lieu du Lean.

Cet exemple illustre la mise en œuvre du Lean dans une optique de réduction des coûts. Le Projet Lean Enterprise de Telecom Paristech [1] décrit clairement, dans un de ses éditoriaux, les différentes façons possible de mettre en œuvre le Lean : « Le Lean impose de ne pas répondre sans être sur le terrain dans une situation réelle. Ce qui est clair est que les outils du Lean peuvent être interprétés par chacun avec respect, c’est-à-dire avec le souci de réduire la pénibilité et d’impliquer l’opérateur dans l’allègement de son poste, ou sans respect, c’est-à-dire avec un impératif de productivité qui ne se soucie pas des avis et des opinions de ceux qui apportent de la valeur. »

Ce mode de mise en œuvre du Lean permet en effet une réduction des coûts à court terme, qui peut être dans certains cas salutaire. Cependant, elle n’introduit pas une profonde transformation du mode de management, qui s’appuierait sur le respect mutuel (notamment au travers d’une attention à la pénibilité des postes de travail) et l’amélioration continue… voire détériore les conditions de travail.

Auteur : Thierry Bur

A suivre : Lean et Supply Chain Management 4ème partie – que retenir de la mise en œuvre du Lean management (abonnez-vous via le lien RSS dédié)

Sur le même sujet :

Lean et Supply Chain Management 1ère partie – Origine et définition du Lean 

Lean et Supply Chain Management 2ème partie – Mon expérience du Lean 

Sources :

[1] http://www.Lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/RespectProjetLeanEntreprise

De façon plus générale, les posts du Projet Lean Enterprise de Telecom ParisTech sont de grande qualité, je vous engage à consulter ce site.

[2] Le modèle Toyota – 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise, Jeffrey Liker, 2009

[3] http://www.franceinter.fr/emission-lenquete-de-la-redaction-Lean-management-a-lhopital-des-soins-a-la-chaine-0

Le Lean, c’est une attitude, cela se vit et s’expérimente. Aussi, plutôt que d’insister sur les principes théoriques, je propose d’évoquer mon expérience du Lean, mais en dehors des expériences directes de Supply Chain Management.

Premier contact avec le Lean : la Qualité Totale chez Renault

Je sens déjà les puristes froncer des sourcils, la démarche Qualité Totale de Renault ne porte ni le nom de Lean et n’intègre certainement pas la totalité des concepts Lean, cependant ces deux approches ont de très nombreux points communs comme en témoigne un article récent [1]. Cette démarche a été lancée par Renault en 1988 [2], c’était une politique globale d’amélioration de la qualité et de réduction des coûts. Son credo : « Faire entrer le client dans l’entreprise ». Cette démarche a été engagée pour rattraper les constructeurs japonais suite aux travaux du programme IMVP et à des problèmes qualité lors du lancement de plusieurs véhicules.

Cette initiative est donc une démarche précurseur du Lean (le terme de Lean management n’apparaît pour la première fois qu’en 1988).

Source [4]

Mon entrée dans la vie active s’est faite chez Renault, au moment où la firme était pleinement engagée dans ce projet d’entreprise au début des années 1990, et où l’ensemble des cadres a été formé à la Qualité Totale. J’ai été correspondant Qualité Totale au sein du service Approvisionnement et Gestion des Stocks, chargé d’animer la démarche d’amélioration continue / plan de progrès et d’apporter un appui méthodologique.

Les points marquants de la Qualité Totale qui ont influencé, jusqu’à aujourd’hui, ma façon d’appréhender les problèmes sont les suivants :

• Le PDCA, les méthodes de résolution de problèmes en groupe et les outils associés,
• L’importance de caractériser les faits et d’aller sur le terrain pour les constater concrètement (ce qui rejoint le gemba du Lean),
• L’importance de résoudre les problèmes à la source (Mercedes avait dans les années 1980 une qualité au top niveau, mais au prix d’une armée de retoucheurs en fin de ligne, ce qui représente des surfaces et des effectifs significatifs, c’est-à-dire des coûts importants pour atteindre le niveau de qualité visé. A l’inverse, une démarche Lean vise à faire bien du premier coup, d’anticiper dès la conception ou à défaut d’identifier les problèmes et de les traiter à la racine, évitant ainsi un coûteux traitement à posteriori),
• L’importance du client, et implicitement l’importance de définir les attentes de ce dernier puis de mettre en œuvre les actions de transformation de l’entreprise pour créer la valeur attendue par le client, notamment au travers de  démarche Hoshin Kanri,
• L’importance des approches processus (leur formalisation, leur analyse, l’identification des dysfonctionnements et des opportunités d’amélioration, l’amélioration du processus et la mesure de l’amélioration).

Ces démarches de Qualité Totale se sont traduites chez Renault par diverses transformations :

• Le développement du produit est guidé par de nombreuses enquêtes clients (une évidence aujourd’hui),
• La mise en place de management de projet transversal pour la conception de nouveaux véhicules,
• La création dans le domaine de l’après-vente des services de réparation rapide Renault-Minute, de Renault-Assistance et de la systématisation des sondages de satisfaction auprès des clients…,
• La mise en œuvre de principes Lean Manufacturing selon le blog de Renault.

Cependant, il y a eu quelques limites à la mise en œuvre de la Qualité Totale :

• La mise en œuvre effective des méthodes de résolution n’est pas généralisée, le changement n’entre pas en vigueur (NB : en 2014, lors d’échanges avec des industriels du secteur aéronautique, le constat reste le même : la mise en œuvre de méthodes de résolution des problèmes rigoureuses, qu’elles s’appellent PDCA, 8D ou DMAIC n’est pas systématique et la résistance au changement perdure alors que ces méthodes sont très efficientes)
• La pression pour la mise en œuvre de la Qualité Totale s’émousse et avant que le changement culturel ne soit ancré, les nouvelles priorités deviennent la réduction des coûts au milieu des années 1990
• Quelques années plus tard, il n’y a plus de formation systématique des cadres à la Qualité Totale ni aux méthodes de résolution de problèmes.
• La réduction des coûts finit par devenir la priorité n°1, pour maintenir la rentabilité de l’entreprise.

On peut souligner de façon plus générale la mobilisation des constructeurs occidentaux pour combler le retard avec les constructeurs japonais : en 1994, les différences du nombre de défauts entre les constructeurs japonais et occidentaux se réduit à moins de 10%, les gains de productivité dans les usines européennes sont de 30% par rapport à 1989 (source IMVP). Ce qui démontre une réelle capacité d’adaptation des entreprises dans cette situation de péril imminent.

Malgré tout, la culture Lean n’a pas été pleinement intégrée par les constructeurs occidentaux en 1994 (par exemple Rover était bien loin d’un fonctionnement Lean et Mini n’a pu développer le Lean Manufacturing que progressivement avec le lancement de la nouvelle Mini au début des années 2000 et avec un fort appui de BMW).

La difficulté au quotidien d’appliquer les principes élémentaires du Lean

Les démarches Lean et Qualité Totale conduisent à une organisation en équipes (Unités Elémentaires de Travail chez Renault) animées par un responsable. Chaque équipe est responsable de la formalisation de ses processus, de leur application correcte et a également des objectifs d’amélioration.

Ceci semble élémentaire et facile à mettre en œuvre, cependant…

Un constructeur automobile européen haut de gamme -différent de ceux précisés précédemment- bénéficiant d’une forte image auprès du public applique le Lean. Des fiches de poste sont définies pour chacun des postes de la ligne de montage, mais leur application par les opérateurs n’est pas systématique et ces écarts dans le processus induisent des défauts de qualité en fin de ligne.

Cette déficience dans la mise en œuvre du Lean est imputable aux opérateurs mais aussi aux responsables d’équipe qui doivent s’assurer que les standards sont appliqués !

Chez d’autres industriels, les gammes de production ne sont pas à jour, il en résulte :

• Une planification erronée qui nécessite soit une correction manuelle et systématique du planning par les planificateurs soit par une erreur dans l’affectation des ressources qui induit un gaspillage des ressources (machines, hommes, stocks, temps) ou un dysfonctionnement perceptible par le client (retard de livraison)
• Le coût de revient théorique, calculé sur la base des gammes, sera erroné,
• Une difficulté à former un remplaçant lors des périodes d’absence.

Là encore, il est souhaitable de corriger le problème à la source (actualisation des gammes, voire travail sur la variabilité sur le terrain afin d’améliorer la répétabilité des gammes).

Dans les deux exemples précédents, on constate que les étapes Plan et Do du PDCA (démarche élémentaire d’amélioration continue : Plan, Do, Check et Act) ont été réalisées mais que les étapes de vérification et de correction n’ont pas été mises en œuvre (Check, Act)… l’amélioration continue n’est donc pas ancrée dans la pratique, parce qu’elle n’est pas si naturelle que cela.

Or, d’un point de vue purement pratique (voire économique, via une approche COQ – Cost Of Quality), le coût de la réalisation, de la vérification et de la correction n’aurait-il pas été très inférieur aux coûts induits par la non qualité générée ?

Enfin, lors de mes missions, je constate que les processus sont rarement formalisés alors que j’interviens souvent dans des entreprises de premier plan. Au mieux, les processus ont été formalisés lors de la mise en place d’un système d’information ou lors d’une action d’amélioration ponctuelle, généralement sans avoir été actualisés en fonction des évolutions des pratiques.

Or la connaissance du flux dans la globalité (qui se traduit si possible par une formalisation sous forme de processus) est la façon la plus efficace pour identifier les dysfonctionnements et axes de progrès, pour fluidifier un processus transverse dans une approche Client-Fournisseur. Comment ancrer une démarche d’amélioration continue, si on ne sait ne connaît pas les données de base ?

Auteur : Thierry Bur

A suivre : Lean et Supply Chain Management 3^ème partie – La pratique du Lean  (abonnez-vous via le lien RSS dédié)

Sur le même sujet : Lean et Supply Chain Management 1ère partie – Origine et définition du Lean

Sources :

[1] World Applied Sciences Journal 12 (9), 1585-1596 : A study on Total Quality Management and Lean Manufacturing : Through Lean Thinking Approach, Alireza Anvari, Yusof Ismail and Seyed Mohammad Hossein Hojjati

[2] http://blog.renault.com/fr/2013/09/24/chrono-115-episode-1-1988-renault-lance-le-plan-qualite-totale/

J’ai donc souhaité prendre du recul, définir ces deux démarches de transformation des entreprises, en m’appuyant notamment sur mon expérience opérationnelle, analyser les apports respectifs du Lean et du SCM en mettant en évidence ce qui les rapproche et ce qui les différencie.

Le sujet étant très vaste et impossible à traiter rigoureusement dans un unique billet, mais aussi pour en faciliter la lecture sera  traité en plusieurs parties et autant de billets que vous retrouverez toutes les semaines pendant 9 semaines avec 4 premières parties « théoriques » et 5 « zooms » sur le Lean et le Supply Chain Management.

1. Origine et définition du  Lean : description et définition du Lean Management
2. Mon expérience du Lean
3. La pratique du Lean
4. En synthèse, que retenir de la mise en œuvre du Lean Management ?
5. Lean et Supply Chain Management – Les fondements du Lean : une orientation flux
6. Le Lean dans la Suppply Chain
7. Pourquoi le Lean est moins efficient que le Toyota Production System
8. La définition du Supply Chain Management et la comparaison des fondements du Lean et du SCM
9. Suite de la comparaison du Lean et du SCM – Conclusion

Partie n°1 : Origine et définition du  Lean

Depuis les premières formalisations du Lean vers 1990, le Lean est déclinée aujourd’hui à toutes les sauces : Lean, Lean Manufacturing, Lean Management, Lean Enterprise, Lean Six Sigma, Lean Design/Development, Lean Office, Lean IT, Lean Supply Chain Management, Lean Project Management, Lean in Finance, Lean Maintenance (TPM), Lean Sales and Marketing, Lean Logistics, Lean Transformation, Lean Warehousing, Lean Transportation, Lean Start Up… On en vient à qualifier de Lean des choses qui n’en sont pas !

Je vous invite à ce propos à consulter l’excellent article de Lucille Achard [0] qui précise les méthodes de de gestion de projet informatique Agile et Lean.

Paradoxalement, tout le monde se veut Lean mais peu d’entre nous savent définir ce qu’est le Lean, ou seulement de façon restrictive. Je propose de revenir dans ce cadre à la définition du Lean à partir de son inspirateur, Toyota Motor, qui est également une des entreprises qui ont le mieux mis en œuvre le Lean, au travers du Toyota Production System.

1.    Les origines du Lean

La MIT Sloan School of Management a lancé le programme IMVP (International Motor Vehicle Program) en 1980 pour identifier les leviers de performance dans l’industrie automobile. Il a conduit à benchmarker les performances de multiples usines automobiles autour du monde. Les modes de production révolutionnaires aux résultats époustouflants des constructeurs japonais sont qualifiés de Lean.

Une large diffusion de ces travaux sera réalisée en 1990 au travers de l’ouvrage The Machine that changed the world [1] de James Womack, Daniel Jones et Daniel Roos, les patrons du programme IMVP, qui mettent en évidence :

1.  Que les constructeurs Lean sont bien plus performants en termes de méthodes de production ont non seulement une meilleure qualité de production (27% et 38% de défaut de moins par véhicule que les constructeurs américains et européens, données 1989) mais aussi un coût de revient plus bas, en comparant notamment les principaux indicateurs des usines de montage :
   • Des usines japonaises plus denses (27% de surface de moins, selon un ratio surface/véhicule produit)
   • Des stocks très inférieurs dans les usines japonaises (0,2 jour) contre 2,5 jours en occident
   • Mais aussi une polyvalence et des changements de poste plus fréquents chez les opérateurs des constructeurs japonais, avec un absentéisme trois fois plus faible
2.  Mais qu’ils ont également un Time to Market bien plus réduit, avec un délai de développement de 46 mois pour les constructeurs japonais et quasiment de 60 mois pour les constructeurs occidentaux, des équipes d’ingénierie deux fois plus petites et une capacité à produite des véhicules au standard de qualité cible dès 1,4 mois après le lancement contre 11 et 12 mois pour les constructeurs occidentaux.

Ces travaux ont fait l’effet d’un électrochoc dans l’industrie automobile occidentale, d’autant plus que cette performance industrielle nippone s’est traduite par une percée commerciale (Toyota détenait 1% de part du marché américain en 1970, puis 6,4% en 1980 lorsque des quotas d’importation ont été mis en place, et à présent 17%).

La méthode de production sous-jacente la plus aboutie est le Toyota Production System (TPS) qui a été conçu par Taiichi Ōno (1912-1990) et Eiji Toyoda (1913-2013) chez Toyota Motor Corporation. L’origine de cette création résidait dans l’incapacité d’appliquer les méthodes fordiennes (qui ont fait émerger et sont adaptées à la production de masse) pour la production automobile au Japon dans les années 1950, compte tenu de l’étroitesse des volumes et malgré tout de la diversité de produits attendue par les clients. La faiblesse des moyens financiers accordée par le groupe Toyota au développement de Toyota Motor était une autre contrainte nécessitant d’apporter des améliorations à très faible coût.

Le Lean a ensuite été théorisé par des chercheurs et des consultants occidentaux, sur la base du Toyota Production System… Comme je souhaite comparer le Lean au sens de la gestion des flux de matière (Lean Manufacturing) avec le Supply Chain Management, je m’appuierai pour ces comparaisons sur les  documents fondateurs du Toyota Production System et de ses implications organisationnelles, même si je n’ai trouvé à ce jour aucun ouvrage exhaustif pour la description du Lean, ce qui démontre bien sa complexité et son caractère multiforme.

 2.    Définition

Le Lean Manufacturing, Lean Management ou  simplement le Lean, est un système d’organisation du travail  qui considère que toute ressource utilisée lors du processus de production qui ne contribue pas à créer directement de la valeur est un gaspillage et doit être éliminée.La valeur, considérée du point de vue du client, correspond à toute attente pour laquelle le client est prêt à payer.

Une autre définition proposée par Jim Womack est la suivante : Creating more and more value with less and less. That means less time, less space, less effort, fewer errors.It’s pretty simple. It’s all Lean is. The question is how you do that ?

Cette dernière question pose le vrai problème : la complexité à transformer l’entreprise en profondeur pour qu’elle devienne lean et qu’elle instaure la discipline d’amélioration continue.

Mais reprenons également la définition du Toyota Production System par Toyota [2] :

Je note que Toyota met en avant des objectifs concernant la satisfaction des salariés ce que ne reprend pas la définition du Lean. Nous verrons ultérieurement que cette différence n’est pas anodine.

Auteur : Thierry Bur

A suivre : « Lean et Supply Chain Management - Partie 2 : Mon expérience du Lean  » à paraître le 30 septembre

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Sources :

[0] http://blog.cereza.fr/si-agilite/agilite-vs-lean-lequel-choisir-870

[1] The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production-Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars that is Revolutionizing World Industry, James P Womack, Daniel T Jones, Daniel Roos, 1990, seconde édition parue en 2007

[2] http://www.toyota.com.au/toyota/company/operations/toyota-production-system