1.    Constat d’échec du modèle opérationnel traditionnel et pistes de solution

L’émergence du concept de Demand-Driven Supply Chain (DDSC) s’appuie sur le constat d’échec des standards de fonctionnement qui avaient été précédemment établis : une première étape consistant à ciseler des prévisions fines, puis la consommation de ces prévisions par les commandes clients, la transformation de ces prévisions en besoins dépendants de production et d’approvisionnement, puis l’exécution de la production et des opérations logistiques.

Ce mode de fonctionnement, pérennisé au travers du MRP2 et des systèmes d’information (ERP, APS) présente cependant de nombreuses limites parmi lesquelles :

• Les prévisions ne sont jamais exactes, et ce mode de fonctionnement sera d’autant plus inadapté que la demande est volatile,

• Le MRP induit une nervosité en fonction des évolutions de la demande et des opérations: une évolution mineure de la demande client peut déclencher en chaîne des besoins  de production et de réapprovisionnement (à la hausse ou à la baisse) qui se traduisent par un impact d’autant plus ample que les nomenclatures sont plus profondes. En conséquence, les fournisseurs ne peuvent s’appuyer sur les prévisions d’approvisionnement MRP communiqués par leurs clients, les écarts entre les prévisions et les demandes effectives pouvant être très significatives.

Cet échec de l’approche traditionnelle est d’autant plus patente que la demande est plus volatile et que les délais sont plus courts, comme le montre le schéma suivant :

Compte tenu de la tendance à une augmentation de la volatibilité de la demande et à une réduction des délais malgré une complexité croissante, il s’agit de trouver un nouveau mode de fonctionnement : l’effort principal n’est plus à mettre sur la détermination des prévisions, trop statique. C’est vers une solution plus dynamique qu’il faut s’orienter : la supply chain agile, caractérisée selon l’APICS¹ par la capacité à fabriquer et à mettre rapidement sur le marché une large gamme de produits et services en quantités variables, à coût faible et de qualité optimale. L’agilité requiert 4 compétences distinctes : flexibilité, fiabilité, coût et qualité.  Si les trois dernières compétences peuvent se résumer par une efficience des processus, la flexibilité mérite d’être définie :

• La flexibilité est de façon générale la capacité à répondre rapidement, en volume et en temps², à des changements internes et externes.
• La flexibilité d’une supply chain est sa capacité à limiter ou à neutraliser les différents risques auxquels elle est soumise dans les cas de croissance ou de réduction des volumes : variabilité des prévisions, de la continuité d’approvisionnement, du temps de cycle, du délai et les incertitudes de délai de livraison et de dédouanement.
• Enfin, flexibility responsiveness correspond à la réactivité, c’est-à-dire la capacité des entreprises à s’adapter rapidement à des évolutions qui prennent place sur le marché

Notons que le lean (dès lors qu’il n’est pas mis en œuvre dans une optique pure de réduction des coûts, un excès d’efficience coût finissant par rigidifier le système³) intègre dans ses gènes l’agilité : le Toyota Production System a été lancé au début des années 1950 afin d’être en mesure de répondre de façon productive et efficiente à un marché réduit (en 1950, le marché automobile japonais n’était que de 1900 véhicules⁴) exigeant une forte diversité de produits (Cf. Article http://blog.cereza.fr/wp-content/uploads/2015/01/CEREZA_Tribune_Lean-et-Supply-Chain-Management.pdf), c’est-à-dire pour mettre en œuvre des processus efficients et flexibles.

Il est notamment évident qu’une supply chain agile implique que les opérations de production et logistique production soit faites en flux tiré, c’est-à-dire uniquement déclenchées en réponse à une demande client ou pour remplacer le stock consommé par une demande client. A défaut, on sera dans une situation de surproduction, le pire des gaspillages selon Taichi Ohno, car elle induit d’autres gaspillages (augmentation des stocks, des attentes, des déplacements…) réduisant ainsi la flexibilité et l’efficience coûts, et augmentant les délais.

2. Caractéristiques de la Demand-Driven Supply Chain 

La notion de Demand-Driven Supply Chain correspond aux modes de fonctionnement et aux principes à mettre en  œuvre pour disposer d’une supply chain adaptée aux défis actuels présentés ci-avant. Cette notion est apparue il y a une dizaine d’année, mais sa définition n’est pas unique et a évolué dans le temps⁵.

Tout comme le passage du mode de production traditionnel au lean manufacturing a constitué une révolution dans les modes de fonctionnement, de même le passage à la DDSC est aussi une révolution des modes de raisonnement, de fonctionnement, au niveau des métriques de performance, etc. Il y a cependant une idée sous-jacente majeure, toute simple : tout est piloté par la demande des clients finaux.

Une des questions qui se pose est comment faire fonctionner de façon efficiente cette chaîne logistique, où stocker des articles, comment les réapprovisionner, comment maîtriser les coûts tout en répondant aux exigences des clients (délai, qualité, services…) comme l’illustre le schéma suivant :

La réponse n’est pas unique, en revanche, la Demand-Driven Supply Chain s’appuie sur les principes suivants :

1. Collaboration, car l’optimisation de la chaîne logistique implique une coopération des différents acteurs de la chaîne,
2. Visibilité, qui est le facteur clef pour capter la demande au plus près des clients finaux et connaître les stocks à tous les maillons de la chaîne logistique pour être en mesure de l’optimiser globalement,
3. Efficience, c’est-à-dire maîtrise de la qualité et des coûts.
4. Agilité, afin de savoir répondre rapidement et de façon efficiente à une demande non prévue, à une évolution du niveau de demande.

Voici quelques exemples de transformation d’une supply chain traditionnelle vers une Demand-Driven Supply Chain :

 3. Transformation de l’entreprise pour devenir Demand Driven 

Comment devenir Demand-Driven ? Différents stades de maturité des entreprises ont été définis, le stade 4 de l’entreprise étendue correspondant à la mise en œuvre pleine et entière de la Demand-Driven Supply Chain. Le stade maturité de la majorité des entreprises (souvent de 2, quelquefois de 3) précise la distance à parcourir pour déployer une Demand-Driven Supply Chain.

Cette transformation ne peut, au demeurant, être réalisée que si la direction générale est persuadée du bienfondé de cette transformation et la déclare comme prioritaire.

4. Exemples de mise en œuvre de la Demand-Driven Supply Chain

4.1.  Industrie automobile

La vente de véhicules se fait auprès de différents segments de clients : les clients particuliers qui génèrent les plus fortes marges, les entreprises, la vente à des concessionnaires (véhicules de démonstration, immatriculations tactiques pour réaliser les objectifs trimestriels et déclencher les primes constructeurs), et d’autres segments bien moins rémunérateurs tels que les loueurs de courte durée.

Traditionnellement, la production automobile était réalisée selon un programme directeur de production (PDP) fixe,  la production étant consommée en partie par des commandes de clients particuliers, entreprises, par les immatriculations des concessionnaires, restaient ensuite des véhicules sans destination précise et qui pouvaient être vendus à des loueurs. Cependant, ces dernières ventes constituent une difficulté : l’injection de ces véhicules dans le marché ne permet pas de générer de marge et induit une augmentation de l’offre des occasions récentes contribuant à baisser la valeur de ces véhicules.

Le passage à une planification de production basée exclusivement sur les demandes fermes des clients (clients particuliers, professionnels, distributeurs, loueurs de courte durée …) permet de produire uniquement des véhicules dont la destination est maîtrisée :

• Meilleur pilotage de la marge en favorisant les segments de clients et les marchés les plus rémunérateurs.
• Réduire des stocks de produits finis,
• Amélioration de la valeur de revente des véhicules en occasion, sujet particulièrement sensible pour les gestionnaires de flottes.

Cependant, en produisant selon les principes de la Demand-Driven Supply Chain, les volumes de production fluctuent et ne garantissent pas l’atteinte du niveau pour lequel l’usine a été dimensionnée : il n’y a plus de PDP fixe !

Ceci implique un outil industriel très flexible : si le portefeuille est significativement supérieur aux attentes, certains constructeurs étendent l’amplitude de travail journalier de leurs équipes, et ce avec un préavis réduit. A l’inverse, la réduction du portefeuille de commande conduit à réduite l’amplitude horaire de travail ou de fermer l’usine une journée de temps à autre.

Pour limiter les à-coup de production, liés à la réussite plus ou moins heureuse des véhicules, les constructeurs ont développés des lignes permettant de monter divers modèles, permettant ainsi de lisser le volume d’activité et donc d’assurer un taux élevé d’utilisation des usines. Cependant, l’implication en termes d’organisation industrielle est de développer le « kitting » qui présente différents avantages :

• Évitement de la saturation des bords de lignes
• Élimination des déplacements et des choix de pièces aux opérateurs de production,
• Concentration des étapes de préparation de kits dans des zones logistiques, avec des opportunités d’automatisation dans le cas de la production dans des pays à coûts élevés.

La mise en œuvre de ces principes de Demand-Driven Supply Chain est cependant plus simple dans l’industrie automobile que dans d’autres industries, les transformations étant ciblées sur le Programme Directeur de Production et sur la flexibilité de l’outil industriel.

4.2.  Kimberly-Clark : une transformation qui s’inscrit dans le temps

L’ampleur de la transformation peut être très significative, et adresser une multitude de problématiques :

• Mise en œuvre généralisée du lean, notamment dans une optique de réduction drastique des temps de cycle de production,
• Refonte du schéma industriel et logistique pour répondre aux nouveaux enjeux,
• Refonte des processus de planification,
• Évolution des systèmes d’information pour faire face aux enjeux de collecte des données sur l’ensemble de la chaîne logistique et pour s’aligner sur les nouveaux processus,
• Conduite du changement de chacune des évolutions précédentes.

En conséquence la transformation vers une Supply Chain Demand Driven peut s’avérer un long voyage, le schéma suivant décrit l’étendue des projets mis en œuvre et leur ordonnancement pour contribuer à cette transformation.

¹ APICS Dictionnary, twelfth edition

²  On peut de plus distinguer divers types de flexibilité industrielle qui pour la plupart peuvent s’appliquer de façon plus générale à la supply chain :

• Mix flexibility corespondant à la flexibilité en termes de changements de production pour produire un large assortiment,
• Capacité à intégrer rapidement des changements de conception,
• Flexibilité en volume,
• Flexibilité opératoire c’est-à-dire la capacité à répondre rapidement à l’indisponibilité d’une ressource en la remplaçant par une autre,
• Flexibilité matière soit la capacité de s’adapter à diverses matières premières différant en termes de caractéristiques.

Notons cependant que la flexibilité de la supply chain s’appuie encore sur des solutions complémentaires à celles mentionnées ci-avant.

³  Cf. The Triple-A Supply Chain, Hau L. Lee, Harvard Business Review on Supply Chain Management, 2006

⁴ Cf. http://blog.cereza.fr/logistique-scm/les-billets-de-thierry-bur-n4-lean-et-supply-chain-management-partie-n9-suite-de-la-comparaison-du-lean-et-du-supply-chain-management-et-conclusion-1070

⁵ Cf. article de Lora Cecere (Supply Chain Insights) : https://www.linkedin.com/pulse/what-i-have-learned-demand-driven-journey-lora-cecere

Auteur : Thierry Bur

 Le Juste à Temps

Étonnamment, alors que les principes du Lean et du SCM sont tout deux orientés flux et visent les mêmes objectifs : un haut niveau de qualité de service, des délais réduits, des stocks faibles. Ils sont également sensibles à la variabilité que l’on peut considérer comme un gaspillage à éliminer.

Et pourtant, ils abordent la gestion des flux sous des angles très différents.

Le Lean repose sur une production en flux tirés par la demande des clients finaux, en regroupant sur un même flux continu (ligne ou îlot de production) la production de produits voisins, ou à défaut en mettant en place des kanban pour tirer la production de composants. Il s’appuie aussi sur un plan de production lissé et un mix de production identique tous les jours (heijunka, Cf. Partie n°5), permettant de garantir la stabilité de l’activité quotidienne.

Facile à décrire ainsi, la mise en œuvre du Juste-à-Temps nécessite une grande flexibilité de la production nécessitant de drastiquement réduire les temps de changement de production, mais aussi de pouvoir s’appuyer sur des processus de production stables présentant très peu d’aléas en termes de qualité et de durée.

Le SCM s’appuie historiquement sur la méthode de planification MRP II, et plus récemment vise à s’appuyer sur une visibilité étendue de la demande, des stocks et des événements dans la chaîne logistique pour piloter au mieux les opérations.

Par construction, le MRP est adapté à une production en flux poussé, ce qui constitue une première contradiction entre le SCM et le Lean…

Passons à présent en revue les principaux apports du Lean au SCM :

1) Le VSM (Value Stream Mapping) ou MIFA (Material and Information Flow Analysis) est un outil du Lean très utile pour l’analyse de processus en modélisant les flux d’information et de matière. L’analyse des muda ou gaspillages permet ensuite d’identifier les axes d’amélioration et de concevoir un processus cible plus efficient.

2) La vocation initiale du TPS était de fabriquer de façon rentable des véhicules dans un très petit marché automobile japonais (1900 véhicules en 1950). C’est ainsi que Toyota a développé un outil de production flexible et tiré par la demande des clients, grâce à la mise en œuvre du Juste-à-Temps, permettant une réduction des temps de cycle (temps entre l’entrée de la matière première et la sortie du produit fini), des stocks et des en-cours, sans augmentation des coûts… Bref, le Lean, le Juste-à-Temps et le fonctionnement en flux tirés sont les conditions indispensables à une Supply Chain efficiente et agile.

3) Le JAT (Juste-À-Temps) en atelier présente d’autres avantages :

• L’organisation Juste-à-Temps permet une simplification de la planification, les équipes du terrain sont responsabilisées en termes de planification et la mise en œuvre du Lean permet une réduction des délais et plus grande flexibilité, tout en réduisant les stocks et les en-cours.
• L’efficience d’un pilotage d’atelier selon des principes du Lean est reconnue lorsqu’elle est possible, ce qui nécessite un minimum de répétitivité des productions. Dans ce cas, le processus SCM de planification MRP2 ne se préoccupe plus de la planification de bas niveau (MRP et pilotage d’activité) sauf éventuellement pour donner une visibilité prévisionnelle aux fournisseurs.
• En revanche, le MRP 2 garde toute son utilité pour la planification  à moyen terme et à long terme (Plan Industriel et Commercial ou Sales and Operations Planning, Programme Directeur de Production).

4) Au-delà du JAT (Juste-À-Temps), l’excellence dans l’exécution apportée par le Lean (durée maîtrisée des opérations de production, qualité prévisible) sont des atouts essentiels pour faciliter la planification de la production (y compris en MRP 2) en réduisant les aléas qui se traduisent par des surcoûts pour garantir la qualité de service attendue.

De multiples exemples de délocalisation de la production dans des pays à bas coût mais peu matures en termes de méthodes de production sont disponibles pour étayer ce point.

2.    Synthèse entre le Lean et le SCM : la Demand Driven Supply Chain

Une Supply Chain en flux tirés est souhaitable car elle permettrait de stabiliser l’écoulement des flux et de synchroniser entre la demande et la production, avec pour effets de réduire les stocks, les délais et la variabilité des opérations et d’accroître la qualité de service : c’est le principe de la Demand-Driven Supply Chain (DDSC).

La mise en œuvre d’une telle Demand Driven Supply Chain nécessite cependant :

• La visibilité étendue des stocks, de la demande des clients finaux et des opérations,
• Une relation de confiance prérequis à la mise en place de la collaboration permettant de partager les informations précédentes,
• Une connexion des systèmes d’information,
• Une agilité des systèmes de productions et des systèmes logistiques qui exige la mise en place d’une production en Juste-à-Temps : la fabrication en mode MTO sur la base des signaux de consommation par le marché implique de fabriquer en tailles de lot très réduites,
• Une prise en compte des contraintes capacitaires.

La Demand-Driven Supply Chain est intégralement pilotée par la demande client tout en intégrant les contraintes capacitaires industrielles et logistiques

 Encore théoriques, plusieurs modèles de DDSC ont été développés, les uns s’appuyant sur des prévisions, les autres sur la demande effective.

Nous aurons l’occasion d’y revenir prochainement, dans le cadre d’un autre billet consacré à ce sujet.

3. Les particularités Supply Chain Management

Périmètre du Supply Chain Management : la fonction Supply Chain

La mise en œuvre du Supply Chain Management s’est traduite par la création de la fonction Supply Chain. Pour la démarche Supply Chain soit efficiente, le directeur Supply Chain doit être rattaché à la Direction Générale afin que cette dernière supporte la démarche.

Selon les types d’entreprises, la fonction Supply Chain peut être confiée à une direction éponyme, une direction Supply Chain et Achats, une direction des opérations dans des sociétés de distribution. La fonction peut avoir un rôle opérationnel, un rôle plus restreint à l’équilibrage entre la demande et la production, ou être en charge des projets de transformation de la Supply Chain.

Le périmètre de la direction Supply Chain couvre potentiellement :

• La définition de la stratégie Supply Chain afin de faire face aux défis et de concrétiser les ambitions de l’entreprise dans la chaîne logistique globale,
• L’équilibrage entre la demande et la production, la planification de la production depuis le S&OP jusqu’au MRP voire à l’ordonnement atelier,
• L’approvisionnement auprès des fournisseurs, voire l’achat, et l’animation de la performance logistique des fournisseurs,
• La logistique de distribution (entrepôts et transport),
• La relation client depuis la prise de commande jusqu’à la livraison voire la mise en service et la facturation,
• La logistique au sein des usines et de la planification de la production,
• L’animation de l’amélioration continue et des projets Supply Chain.

Périmètre adressé par la fonction Supply Chain

La fonction Supply Chain est en interface étroite avec diverses autres directions parmi lesquelles :

• La Direction Industrielle à la fois pour la planification (S&OP et Programme directeur de production)  mais aussi parce que la logistique usine et le pilotage de la Supply Chain amont et aval sont étroitement liées aux méthodes de production,
• La Direction des Achats qui partage avec la Direction Supply Chain le soucis de la performance de fournisseurs, la mise en œuvre de partenariats…
• La Direction Financière car la performance de la Supply Chain se traduit directement par la performance financière,
• La Direction Commerciale en particulier dans le cadre du processus S&OP d’équilibrage de la demande et de la production et dans le cadre de l’anticipation de la mise sur le marché de nouveaux produits.

Un levier majeur de performance du Supply Chain Management : substituer le stock par de l’information

Un levier de performance majeur pour les opérations Supply Chain est de substituer le stock par de l’information. Une meilleure qualité et gestion de l’information permet de réduire les stocks, par exemple :

• Tenir les stocks de façon fiable, la qualité des données de base étant un prérequis à toute planification fiable,
• Améliorer les échanges d’information, notamment avec les fournisseurs, les distributeurs, magasins et partenaires afin d’accroître la visibilité :

- Sur la demande des clients finaux et les stocks pour permettre une planification plus efficiente,

- Sur l’avancement des opérations dans la chaîne logistique, dans une optique de la mesure de la performance effective mais éventuellement aussi pour la mise en œuvre d’actions correctrices si un retard critique était constaté,

• Créer des centres de différenciation retardée, afin de traiter des produits et composants standards le plus longtemps possible,
• Développer le cross-docking, afin là-aussi de massifier les flux le plus longtemps possible, puis de pouvoir réaffecter tardivement les produits aux différents sites demandeurs selon la demande effectivement constatée,
• Dédouaner en ligne afin de ne pas bloquer les marchandises au passage de la douane.

4. Conclusion 

Certains parlent de Lean Supply Chain management, ce qui signifierait qu’il y aurait une façon Lean et une façon traditionnelle de faire du supply chain management ?!

Comme nous venons de le voir, ce n’est pas le cas, le Lean et le Supply Chain management sont deux approches complémentaires qui s’appuient sur de nombreux fondements communs, sur des objectifs communs et qui s’enrichissent l’un l’autre, comme deux arbres qui ont poussé côte à côte, sur le même terreau, leur racines et leurs branches s’entremélant.

Le système d’information est donc un moyen essentiel pour permettre d’accroître la performance du management de la Supply Chain.

Thierry Bur sera présent sur Supply Chain Event les 26 & 27 novembre prochains au CNIT Paris – La Défense

Auteur : Thierry Bur

Lire la saga complète sur le Lean et le Supply Chain Management :

• Lean et Supply Chain Management 1ère partie – Origine et définition du Lean
• Lean et Supply Chain Management 2ème partie – Mon expérience du Lean
• Lean et Supply Chain Management 3ème partie – La pratique du Lean
• Lean et Supply Chain Management 4ème partie – Que retenir de la mise en œuvre du Lean management
• Lean et Supply Chain Management 5ème partie - Les fondements du Lean – une orientation flux
• Lean et Supply Chain Management 6ème partie – Les implications du Lean dans la Suppply Chain
• Lean et Supply Chain Management 7ème partie – Pourquoi le Lean est moins efficient que le Toyota Production System
• Lean et Supply Chain Management 8ème partie - Définition du Supply Chain Management et comparaison des fondements du Lean et du Supply Chain Management