4 novembre 2014

1.    Toyota Production System : un système cohérent et efficient

Le Toyota Production System constitue un système complet d’organisation et pleinement cohérent : valeurs et principes, outils, méthodes de management… Ce système est au service des clients, des salariés et de l’entreprise.

Comme on l’a vu, ce n’est pas un système rigide mais un ensemble de principes directeurs laissant une latitude certaine dans leur mise en œuvre.

A.    Le management Toyota

Steven J. Spear [1] rapporte la formation d’un jeune ingénieur destiné à des fonctions importantes au sein de Toyota aux Etats-Unis. La nature de la formation a été définie en fonction des savoir-être et savoir-faire qu’il devait acquérir.

Pour ce faire, le jeune ingénieur a été missionné pour améliorer la performance d’un atelier au sein d’une usine américaine ce qui l’a conduit à une réorganisation des flux et de l’organisation au cours de 6 semaines puis au cours des 6 semaines suivantes à l’amélioration du fonctionnement des machines, les améliorations précédentes ayant mis en évidence des problèmes précédemment cachés par une organisation défaillante et plus permissive. Il n’avait de contact avec son coach que le lundi pour évoquer les pistes d’amélioration possibles et le vendredi où il faisait le bilan des améliorations testées et mises en œuvre.

Il finit enfin sa formation par une immersion de 3 jours sur certains postes de l’usine de moteurs de Kamigo au Japon où il propose 50 améliorations.

Cette expérience illustre le fait que la philosophie de Toyota considère que tout système opérationnel peut être amélioré si suffisamment de personnes de tous niveaux observent et expérimentent en étant au contact du terrain.

Steven Spear en déduit 4 leçons majeures :

• Il n’y a pas d’alternative à l’observation directe : c’est sur le terrain que l’on peut capter les conditions  d’occurrence d’un problème, et que l’on a une vision globale du sujet. Le management est donc responsable de la réalisation de ces observations terrains, le premier niveau de management (group leader) devant passer 70% de son temps sur l’amélioration continue quand les team leaders (second niveau de management) doivent y consacrer 20% au minimum
• Les changements relèvent d’une démarche scientifique : des hypothèses ont été faites pour justifier des changements. La mise en œuvre des changements doit être considérée comme une expérimentation : il s’agit de tester le changement et s’assurer qu’il produit les effets escomptés ; et, si ce n’est pas le cas, c’est que les hypothèses ne sont pas vérifiées. D’autres solutions sont alors à envisager.
• Les opérateurs et les managers doivent aussi souvent que possible mettre en œuvre des changements. Il est important de conduire des multiples changements même s’ils ont des effets limités, plutôt que d’importantes transformations. En effet, le fait de mettre en œuvre de multiples changements, même peu impactant, conduit le management à moins craindre l’échec et inculture l’amélioration continue auorès des opérateurs.
• Les managers sont des coachs, des facilitateurs, des animateurs de l’amélioration continue. Ils doivent déléguer l’amélioration possible au niveau le plus bas possible dans l’organisation.

B.    Comment Toyota maîtrise ses processus

Il s’agit d’une vraie problématique : comment faire en sorte que les processus soient connus, appliqués, maîtrisés, répétables, prévisibles ? Une démarche consiste à créer des procédures, à les inclure dans un référentiel et éventuellement de réaliser des certifications ISO 9000 afin de garantir leur application. Et généralement, avant la phase de certification ou avant les contrôles périodiques, on procède à un bachotage intensif pour s’assurer que les collaborateurs maîtrisent bien les procédures, et le soufflet retombe après chaque échéance.

On bute là sur une problématique où le standard écrit peut différer de la pratique quotidienne. Et ce pour diverses raisons : c’est rébarbatif de devoir appliquer des règles imposées, le passage par l’écrit complexifie l’apprentissage, les évolutions apportées sont informelles, du fait du seul exécutant et donc non intégrées à la procédure…

Et pourtant, pour garantir la répétabilité, la stabilité du processus, il faut pouvoir s’appuyer sur un standard ! En effet, l’établissement d’un standard, constitue le premier degré d’amélioration, c’est sur cette fondation que peuvent ensuite intervenir des actions d’amélioration continue.

La solution proposée par Toyota consiste à spécifier de façon très précise chaque activité, chaque flux et chaque connexion, même dans le cas d’activités peu fréquentes. Les gestes et l’ordre des opérations sont spécifiés.

Les opérateurs sont ensuite formés à l’exécution de ces tâches. Ils ne disposent pas sur leur poste des fiches d’instruction, et doivent donc maîtriser parfaitement les opérations pour pouvoir les réaliser.

C’est le group leader qui dispose des fiches d’instructions et qui s’assure du respect de ces dernières.

Dans cette organisation, l’opérateur n’est pas une machine humaine dont on nie la capacité de raisonnement et d’innovation, comme dans une organisation taylorienne-fordienne classique. Au contraire, la ressource humaine est considérée comme le premier actif de l’entreprise, et on attend de l’opérateur qu’il s’investisse dans son poste et qu’il propose des améliorations, si petites soient-elles. De cette façon, l’opérateur ne subit pas le standard, mais se l’approprie et devient un acteur de la définition du standard de son poste.

Steven Spear et H. Kent Bowen [2] évoquent la méthode scientifique comme étant enracinée dans les modes de travail et de raisonnement des salariés Toyota, ce qui favorise l’expérimentation de nouvelles pratiques.

Ceci se traduit par des suggestions d’amélioration, dont le nombre est élevé chez Toyota ([3] au-delà des 20 par an et par personne)

La forte spécification des postes et des activités, y compris celle des managers, combinée avec une forte orientation terrain a comme effet de contribuer à la stabilité de l’organisation et de ses objectifs. Un changement de dirigeant aura nettement moins d’effets induits chez Toyota que dans d’autres entreprises.

C.    Hoshin Kanri pour l’amélioration ciblée

Un vecteur contribuant à la transformation de l’entreprise est le hoshin kanri ou management par percée qui s’appuie sur la définition d’une vision et d’objectifs stratégiques par le top management, qui sont ensuite déclinés au sein de l’organisation, permettant la concentration de l’ensemble de l’organisation vers l’atteinte d’un nombre restreint d’objectifs stratégiques.

D.    Une organisation apprenante

J’avais lu, il y a quelques temps, qu’une limite du Lean était de tarir ou de freiner l’innovation. Il est vrai que le Lean appliqué dans une optique de réduction des coûts peut avoir cet effet si les personnels ne sont pas associés à la démarche et qu’ils ne sont pas écoutés lors de la mise en œuvre.

En revanche, lorsque le Lean cherche à mettre le client au cœur des préoccupations de l’entreprise, il peut devenir une source d’innovation dans les solutions mises en œuvre pour y répondre.

De même, lorsque le Lean conduit les salariés à devenir acteurs de la définition de leur processus, on se rapproche d’une organisation apprenante [4] comme le précise Jeffrey Liker [5] : des expérimentations sont réalisées pour valider de nouvelles façons de faire, des problèmes sont résolus en groupe et il y a un effort permanent de transfert de connaissances.

Ainsi, la maîtrise du processus se renforce au fur et à mesure des améliorations mises en œuvre de façon continue. Les limites des processus en deviennent plus évidentes et des actions d’innovation peuvent être envisagées pour passer un cap et améliorer encore la performance.

E.    Une entreprise conservatrice et innovante

Toyota est une entreprise conservatrice dans le sens où elle attend qu’une technologie soit pleinement éprouvée avant de l’adopter. En effet, une adoption prématurée pourrait aller à l’encontre des exigences d’excellence en

Induisant de l’instabilité sur les processus, des à-coups, des dysfonctionnements qui sont des gaspillages (muda, mura et muri).

Ainsi, la société limite l’automatisation des opérations, notamment logistique. Si la mécanisation peut apporter des gains durables dans la mesure où elle reste souple, elle peut aussi créer des contraintes et limite à l’évolutivité. On peut bien évidemment citer diverses installations logistiques qui deviennent quelques années plus tard des fardeaux, incapables de s’adapter aux nouvelles dimensions des produits finis, de tenir les évolutions des cadences et sujettes à des défaillances techniques faute d’investissement suffisant dans la maintenance.

Il est à noter que l’innovation est un processus très long chez Toyota : la prise de décision exige un cadrage long et une réflexion approfondie, afin d’anticiper les impacts et d’analyser si l’innovation (par exemple dans le processus) ne va pas à l’encontre de l’esprit Toyota….

Cependant, Toyota peut être considéré comme une entreprise innovante : la société a non seulement révolutionné la façon de produire au travers du Toyota Production System, mais a également innové le produit automobile en étant précurseur sur le segment des véhicules hybrides.

F.    L’efficience de la Supply Chain  

Le management de Toyota se caractérise par le fait de prendre des décisions à long terme et par une stabilité des orientations stratégiques.

Ces orientations facilitent la mise en œuvre de partenariat avec des fournisseurs et des distributeurs et de collaborer étroitement. Comme on l’a vu dans le post précédent, ceci permet de constituer des relations étroites avec des intérêts convergents permettant de construire une Supply Chain alignée selon les termes de Hau L. Lee inventeur du principe du Triple A Supply Chain [6]

De plus, le heijunka, le pilotage de la production en flux tirés, je juste-à-temps et le focus sur les flux de produits ont construit une Supply Chain agile, c’est-à-dire capable de s’ajuster rapidement aux évolutions des marchés tout en étant efficiente du point de vue des coûts, des délais et de la qualité.

Aucune usine Toyota n’a arrêté sa production suite à la catastrophe de Fukushima, contrairement à un constructeur américain, signe que la Supply Chain de Toyota est robuste, signe d’une véritable maîtrise de ses processus, acquise notamment par la focalisation de tous sur le terrain.

Le lancement de la Prius est un exemple remarquable de Supply Chain adaptable selon Lee [6] :

Les volumes de la demande étant incertains dans le cadre du lancement de la Prius, car aucune analogie n’était réalisable avec des véhicules lancés précédemment et le constructeur n’ayant aucune certitude concernant le profil des clients, il avait été décidé de positionner le stock de véhicules non plus en concession mais dans des centres de distribution régionaux.

G.    Toyota applique-t-il toujours la même culture aujourd’hui ?

Je propose de passer en revue différents événements récents pour illustrer ce point.

Les rappels massifs de véhicules dans les années 2009-2011 [7]

Le problème initial est un accident mortel impliquant une Lexus ES350 en 2009, la pédale d’accélérateur étant restée bloquée à cause du tapis de sol. Ceci conduisit à l’ouverture d’une enquête par la NHTSA qui mis en évidence que le tapis de sol n’était pas conforme, un tapis de Lexus RX 400h ayant été installé (a priori en concession) bien que ne pouvant pas être attaché dans le véhicule et pouvant donc interférer avec les pédales.

L’emballement médiatique fut énorme, de multiples autres faux problèmes étant remontés et associés à ce premier incident. 3 cas avérés de pédales dont la force de rappel faiblissait dans le temps.

Enfin, l’expertise technique menée par la NASA et conclue  début 2011 n’a pas mis en évidence de défaillance électronique. La conclusion était que les accidents étaient causés dans la majorité des cas par des erreurs de conduire ou par un usage inapproprié de la pédale.

En 2013, un jugement mis en évidence qu’un des composants électroniques (Electronic Throttle Control System) n’avait pas été expertisé par la NASA, et pouvait être une cause de certains des accidents, Toyota n’ayant pas appliqué les bonnes pratiques recommandées par le fournisseur de ce composant, pourtant essentiel à la sécurité. Le phénomène d’accélération inattendue n’a cependant jamais pu être reproduit lors des diverses analyses.

En synthèse, plus de 10 millions de véhicules ont été rappelés en regard de problèmes dont la source n’a pas pu être établie de façon formelle. Les plaignants alléguaient 37 morts dans des accidents de la route liés à ces problèmes.

On ne peut ni affirmer que Toyota était au courant du problème (le faible nombre d’occurrences avant l’emballement médiatique ne permettant pas a priori d’identifier l’existence d’un problème), ni a cherché à le cacher.

Mais peut-être Toyota a-t-il commis une erreur lors de la conception d’un système électronique ?

L’erreur, s’il y a, étant d’autant plus dramatique qu’elle concerne un composant critique pour la sécurité.

« Too big to stay on top ». D’autres évoquent que Toyota étant devenu n°1 mondial devant GM, les Etats-Unis auraient accentué et accéléré les révélations pour discréditer Toyota, notamment en exigeant du PDG, M. Toyoda Akio, de s’expliquer devant le Congrés avec fort renfort de couverture médiatique.

Fermetures d’usines

L’usine « transplant » NUMMI entre GM et Toyota, premier site de fabrication de Toyota en Amérique du Nord a fermé ses portes en 2009, suite à la faillite de GM. On peut aisément comprendre que Toyota n’aie pas repris l’usine compte-tenu de la crise du marché automobile en ces années-là. Quelques temps après sa fermeture, elle a été reprise par TESLA, limitant ainsi le bilan net des emplois supprimés.

Toyota, reconnu pour n’avoir jamais fermé d’usine, fermera également son usine australienne en 2017. En effet, il est le dernier constructeur à annoncer la fermeture de son site d’assemblage après Ford et GM Holden marquant la fin de la fabrication automobile dans ce pays. Les conditions économiques défavorables (taux de change, droits de douane) et la faible production locale (210,000 véhicules en 2012 pour l’ensemble des constructeurs) ne permettant plus une activité industrielle compétitive.

Reste à savoir comment Toyota gérera cette opération, notamment en termes de respect des salariés.

Conditions de travail

L’usine de Georgetown dans le Kentucky fait l’objet de diverses critiques récentes: le recours à des travailleurs intérimaires se généralise, leur coût horaire étant significativement inférieur car ils ne bénéficient ni d’assurance maladie ni de cotisations pour leur retraite. Contrairement aux préconisations du TPS, ce sont les intérimaires qui opèrent les postes les plus durs.

Pendant le même temps, la qualité des véhicules Toyota mesurée par JD Power a légèrement fléchie, certains concurrents lui ravissant la première place dans différentes catégories.

Une recherche systématique du sous-effectif est inscrite dans les gênes du Toyota Production System [8], même si on la trouve peu exprimée dans les ouvrages sur le Lean. L’idée sous-jacente est que le sous-effectif systématique contribue à chercher les solutions pour éliminer les gaspillages. Il est à noter que l’augmentation des cadences est une situation subie par les opérateurs qui n’ont d’autre choix que d’innover pour améliorer la productivité. On atteint ici certainement les limites du modèle TPS.

Relation avec les fournisseurs

Une étude récente de IHS Automotive [9] conforte Toyota comme constructeur le plus attrayant pour les équipementiers, à égalité avec BMW à 627 sur un total possible de 1000 pour une note moyenne de 504 des constructeurs. Ces scores sont cependant éloignés de ceux des meilleurs constructeurs avant crise (712 en 2006 et 697 en 2007).

Toyota  est notamment considéré pour sa recherche d’excellence de qualité et de technologie de haut niveau. Il est second en ce qui concerne le « potentiel de profit, notion recouvrant à la fois le retour sur investissement, les conditions de paiement, le respect du plan de production et la contribution à la R&D, à l’outillage et aux efforts de baisse des coûts » [10].

Evolution du TPS

Toyota continue de faire évoluer sont Toyota Production System :

• Le transport de pièces au sein de l’usine est réalisé au moyen d’AGV dans l’usine de Georgetown [11]
• Une nouvelle usine a été ouverte en 2011 à Miyagi [12], au Japon. Elle intègre diverses innovations parmi lesquelles le remplacement des convoyeurs traditionnels par des solution 50% plus économiques, et le positionnement des véhicules côte à côte. L’usine nécessite ainsi deux fois moins de surfavce et deux fois moins de salariés qu’une usine classique.
• Le Japon est le pays avec la Corée du Sud ayant la plus forte densité de robots. Toyota a décidé de limiter l’automatisation, étant probablement allé trop loin [13]. Etonnamment, cette information a été fortement relayée, comme si le fait de repositionner le balancier de l’automatisation à un niveau moins ambitieux était un changement majeur.

Synthèse

En synthèse, depuis vingt ans, date de l’émergence du Lean en occident, tous les constructeurs automobiles se sont mondialisés. Dans le même temps, les environnements économiques sont devenus plus complexes et les marchés plus volatiles. Ceci a pu nécessiter des choix douloureux de Toyota, notamment la fermeture de 2 sites du fait de la défaillance d’un partenaire ou de conditions économiques très défavorables.

En revanche, la recherche de l’excellence, le respect des partenaires et l’amélioration continue sont toujours des valeurs très fortes de Toyota.

2.    Les limites et les échecs du Lean 

Le Lean a été fortement mis en œuvre dans les ateliers, mais pas toujours de façon continue et pérenne.

Et rares sont les entreprises qui ont mis en œuvre l’ensemble des principes du Lean, jusqu’aux principes de management.

Un questionnement [13] assez simple permet d’évaluer le niveau de maturité Lean de votre entreprise.

A l’inverse de l’exemple de Toyota, de nombreuses expériences Lean ont échoué. La mise en œuvre du Lean est un voyage de longue durée et les raisons les plus fréquentes de ces échecs sont :

• Le Top Management n’est pas un sponsor actif de la démarche dans la durée, il délègue éventuellement sa mise en œuvre,
• La résistance au changement du middle management qui devrait pourtant en être un promoteur et un acteur majeur,
• Le manque d’exemplarité du management qui ne soutient pas dans la durée les démarches,
• Une mise en œuvre sans respect pour les salariés, les partenaires, dans une optique de réduction des coûts,
• Un manque d’attention du management au quotidien : absence de vérification que les processus sont appliqués conformément aux standards définis, absence de soin au détail, manque d’identification des problèmes et de leurs cases,
• Un manque d’alignement des démarches Lean avec les enjeux et les objectifs de l’entreprise, ce qui finit par provoquer un essoufflement des équipes,
• Un manque de traçabilité des résultats, par manque d’indicateurs mesurables et pertinents,
• Une mauvaise affectation de ressources,
• La concentration excessive sur les outils du Lean  en oubliant l’esprit de la démarche,
• L’absence d’identification de rôles appropriés pour chacun dans l’organisation.

3.    Lean : à chacun sa voie

J’ai pu récemment échanger avec un responsable des méthodes de fabrication Lean au sein d’un constructeur français. Dans un type d’organisation occidental, les opérateurs ne sont pas les premiers acteurs de l’amélioration continue, en revanche des équipes kaizen assurent ce rôle moteur au sein des usines.

Ainsi, le service méthodes central a développé des outils permettant de modéliser et de simuler les solutions susceptibles d’être mises en œuvre dans les usines avec l’aide des équipes kaizen locales.

Ainsi demain, la production automobile en Europe occidentale pourra être réalisée avec un surcoût limité par rapport aux pays d’Europe de l’Est, mais au prix d’une réduction significative des effectifs.

Ces méthodes de production innovantes s’appuient sur :

• Le kitting (les pièces utiles au montage du véhicule accompagnent le véhicule, permettant de supprimer les stocks en bord de chaîne) permettant de focaliser l’opérateur sur les opérations de montage en restreignant les autres actions sans valeur ajoutée (déplacements des opérateurs pour prendre une pièce, choix entre diverses pièces …)
• Des tâches sont ainsi reportées sur les fonctions logistiques. Là-aussi une productivité significative est réalisée en :
• Réalisant le transport des kits depuis les zones de préparation jusqu’à la ligne au moyen d’AGV,
• Automatisant partiellement le prélèvement des pièces.

On le voit, les moyens d’optimisation de la production ne sont pas épuisés et l’imagination, l’émergence de bonnes pratiques permettent de renforcer la compétitivité des sites y compris français.

4.    Conclusions : aux sources du Lean

En lançant l’idée d’un post dans lequel je comparerais le Lean au Supply Chain management, je savais que le sujet était vaste, mais n’imaginai pas que la seule publication dédiée au Lean exigerait 7 parties distinctes. En effet, au-delà des outils, le Lean pose un ensemble des questions clef concernant la performance, l’organisation,  le management, la maîtrise des processus, le pilotage de la transformation au sein de l’entreprise, etc. que j’espère avoir partagé.

Nous nous focaliserons au cours des deux prochaines publications sur la comparaison entre le Lean et le Supply Chain management.

Auteur : Thierry Bur

A suivre : La définition du Supply Chain Management et la comparaison des fondements du Lean et du SCM

Sur le même sujet :

• Lean et Supply Chain Management 1ère partie – Origine et définition du Lean
• Lean et Supply Chain Management 2ème partie – Mon expérience du Lean
• Lean et Supply Chain Management 3ème partie – La pratique du Lean
• Lean et Supply Chain Management 4ème partie – Que retenir de la mise en œuvre du Lean management
• Lean et Supply Chain Management 5ème partie - Les fondements du Lean – une orientation flux
• Lean et Supply Chain Management 6ème partie – Les implications du Lean dans la Suppply Chain

Sources :

• [1] Steven J. Spear, Learning to lead at Toyota, inclus dans Havard Business Review on Supply Chain Management, 2006
• [2] Steven J. Spear, H. Kent Bowen Decoding the DNA of the Toyota Production System, inclus dans Havard Business Review on Supply Chain Management, 2006
• [3] Koïchi SHIMIZU : KAIZEN ET GESTION DU TRAVAILCHEZ TOYOTA MOTOR ET TOYOTA MOTOR KYUSHU: UN PROBLEME DANS LA TRAJECTOIRE DE TOYOTA, Actes du Gerpisa n°13, http://gerpisa.org/ancien-gerpisa/actes/13/13-2.pdf
• [4] http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_apprenante
• [5] Jeffrey Liker, Chapitre 20, Le modèle Toyota – 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise, 2009
• [6] Hau L. Lee, The Triple-A Supply Chain,  inclus dans Havard Business Review on Supply Chain Management, 2006
• [7] http://en.wikipedia.org/wiki/2009%E2%80%9311_Toyota_vehicle_recalls
• [8] http://bernardsady.over-blog.com/10-categorie-10443227.html
• L’auteur y fait références aux publications du GERPISA et de Taichi Ohno relatifs au sous-effectif, sujet qui n’est pas évoqué dans les ouvrages sur le Lean.
• [9]    http://press.ihs.com/sites/ihs.newshq.businesswire.com/files/press_release/file/102714_IHS_Automotive_OEM_Supplier_Relations_Study_Media_Version_Final.pdf
• [10] http://www.autoactu.com/les-constructeurs-remettent-la-pression-sur-les-equipementiers.shtml
• [11] http://www.mmh.com/article/how_toyota_automated_the_delivery_of_parts_and_subassemblies
• [12] http://heizerrenderom.wordpress.com/2011/11/29/om-in-the-news-toyotas-assembly-line-advances/
• [13] http://qz.com/196200/toyota-is-becoming-more-efficient-by-replacing-robots-with-humans/ &  http://www.Lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/SabineGowsyEtesVousLean
• [14] Toyota Culture : The Heart and Soul of the Toyota Way, Jeffrey Liker et Mike Hoseus, 2008

 

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